当前宏观环境仍然具有挑战性，SaaS的订阅与续费受到非常大的冲击，所有人都在质疑中国SaaS是否会一蹶不振，国内的SaaS创业者也在积极求变。2023年SaaS突围路径如何选？ARR与DAU怎么判断？哪种是健康的发展方式？
(资料图)
针对上述问题， 销售易副总裁——李军 受邀出席钛媒体与ITValue联合主办的《数字价值观察室》企业数字化的深度视频访谈栏目，与360企业安全云、百望云共同探讨“2023SaaS突围战怎么打？”。
以下为李军观点节选：
秦聪慧：
从整体的SaaS趋势来看，大家所看到的SaaS的战略发展或者路线都是怎么选的，有哪些比较成功的案例，随着时间线的不断的迭代有没有变化，请李总先来讲这个话题。
李军：
这个是一个好问题，实际上就是说中国的SaaS大家也知道，就是我们实际上跟美国比的话，美国已经迭代到2.0阶段，我们一般还是称为自己为1.0阶段。
当然现在这之前大家都还比较乐观了，因为这个不管是叫1.0、2.0也好，反正投资上比较热。像2018、2019年的时候，大家说SaaS的春天来了，但是随着疫情等不确定因素增加，春天好像又走了，又变成寒冬。
所以实际上SaaS面临着整个行业得去思考的问题，就是怎么能够真正从1.0到2.0？SaaS行业是做什么的？本质是什么？实际上疫情带给业内一个很好的思考。
SaaS的本质实际上是不可能三角：第一，要保持增长，而且是比较快速的增长；第二，还要健康增长，要现金流比较好；第三还要坚持长期主义。为什么叫不可能三角？实际上一个公司要想做到三条线的平衡，还是蛮难的。即便是美国，真正把这个三条线都走出来的也比较少，那中国的SaaS行业相对就更难一点 。
那么这个三条线，到底用什么策略去走，内核还要看两个东西，一个是客户到底是谁？它的情况有什么变化？实际上中美SaaS的客群关系不太一样，我们经常会听到行业内的抱怨说客户付费意愿差，实际上这样稍微有点推卸责任。作为从业者，本来就应该知道的一件事情是，不是客户不好，这个行业就不行了。中美客户结构不太一样，对欧美的SaaS市场客户，它的中腰部客户会比较多，并且这类中腰部客户还具备一定的付费意愿，付费习惯也比较好，也比较成熟。所以欧美SaaS基本上从起始阶段对中腰部的客户就cover比较好。
但分析中国的产业结构会发现，实际上它不是金字塔型的，有点儿像哑铃型，整体中部、腰部客户并不太多，并不是特别成体系化的。因为在IT上投入比较多、愿意投入的往往是头部客户。
所以在这个商业模式下面，SaaS1.0时期大家做得比较多的，是只做小微企业。但慢慢会发现只做小微企业，最大的困难在于盈利难度比较大，因为中国的小微企业平均寿命是1.8 年，1.8年连那个ARR那个基本的公式都满足不了。
所以自然而然就要去做腰部客户，实际上往腰部走的时候，会发现腰部企业又太少。从战略问题上，就要从头部企业往下打。中国目前信创的倡导实际上给本土软件带来了很大的机会。原来国央企大部分都被SAP、Oracle、Salesforce、微软占领了，现在本土软件有机会从上往下打。不像传统的做法都是从小企业往上做。起码从销售易自己的认识来说，作为一个比较头部的SaaS供应商，这是我们在商业化通用型SaaS所遇到的情况。
销售易是一个通用型的CRM，要从通用型的往行业化去走。因为中大企业基本上是行业化的，要从头部去做一些标杆企业。我们也做了一些标杆企业，像我们签了中化、华大基因、海康等等，都是一些行业龙头，然后总结行业化的经验，去复用到产品中，这个过程还是比较漫长的。并不是说做一两个客户下来，就真正的把这个领域占领了。因为解决方案不是放在这个桌面上的，不是说用个PPT就弄完了。在这点上一定是需要把产品化的东西真正揉进来，也需要产品去支持这种架构。
图片来源：摄图网
为此，销售易也比较早就开始做aPaaS，为的是能够满足大众企业的需求。当然原来的那一块做得比较好的、比较成熟的小微企业的市场，也没有放弃掉，放弃的话，根基就没了。所以基本上可以认为我们现在采用的策略是自上而下以及行业化。
希望能够通过这个方式赚到钱，同时在头部市场，在行业市场探索，去行业化，去探索获取头部客户，同时积累行业经验跟产品。然后争取在比较关注的几个行业里面能够进行行业覆盖。就是说这两条路实际上是穿插在一起的，只不过是说有一些权重资源的调度的问题在里面。当然这个也比较考验我们的组织水平，所以销售易去年、前年就开始做组织上面的优化和变更，就是考虑到这一点。
秦聪慧：
主线其实还是非常的清晰，还是从标杆大客户，然后从上到下的思路。
李军：
对，这是我们的一个战略发展的一个前提，但并不是说我们就把根据地丢掉了，然后我们就去占领大城市，然后我们农村原来的好的这个红区我就不要了，那个是我们的基础。
秦聪慧：
曹总刚才说的，其实百望云可能是刚开始的时候采用了从上而下，然后目前其实也希望自下而上的能够捕获一些中腰部，甚至是小的一些客户。然后刚才曹总说他观察到的市场情况跟李总的不太一样，有可能是赛道的差异性导致的，我们也听听李总的想法。
李军：
对，这个可能是因为所处的赛道不太一样。销售易所处的是CRM 这个领域，它实际上比较偏重于企业管理， ToB 企业管理。我刚才那个数据，是按照我们累积下来的整个企业在这个企业管理软件上面的 IT 投入去看这个事情，中国的大概 50% 以上的 IT 投入都是集中在这个国央企或者名企里面的大企。
腰部的这个比例并不太大，因为欧美的话它是一个钻石结构，就是说它的 IT 的头部 50% 以上都是中腰部企业，就是说在这上面是差别蛮大的。而 SaaS 企业，因为我们目前的销售方式，我们目前的这个这个商业模式主要还是靠订阅费。
这个跟马总，可能跟曹总他们有点不太一样，就是说因为可能，比如说马总那边可能可以走这个生态商业市场，然后曹总这边我可能走一些另外的这个增值服务，或者说那我们还是主要靠订阅费的时候，这个就很关心的，就他在这上面的投入有多大？
秦聪慧：
还是付费能力。
李军：
对，付费能力。大中企业是我们必须要攻下来的一个市场，要不然的话就很难做到盈利。因为小微企业，存在确实是数量多，但是它的个性化要求可能也并不是因为规模小就小，所以它的可能整个的这个交付成本并不会能够降下来。
秦聪慧：
既然谈到盈利问题，我就想直接来跳到商业模式的讨论上，就是我们怎么来判断一家 SaaS 企业它是成功的。像刚才两位嘉宾也提到，就是他们可能会去照顾到一些中小微的企业，会有这部分的投入，但是这部分企业它可能会提供一定的软件活跃度，会把DAU提起来；但是另外一部分我们又要考虑付费，就是又要考虑ARR的问题。
所以做SaaS的话，应该如何去平衡看待自己在面临各种各样的这个数据的诱惑，应该怎么做选择。李总您先来回答一下这个问题。
李军：
对，这实际上是一个非常好的问题了，我们 SaaS 行业在这三年里面实际上会很大的涉及到商业模式，就是靠什么来挣钱的。但是我们传统的中国互联网做得比较好的就是 ToC 这个互联网的经验，它实际上又带来了很多中国新的一些商业模式是吧？那这个以前的时候大家都比较容易，就是我学美国的就行。
那欧美的商业模式里面，在 SaaS 里面是比较简单的，就是说主要是通过订阅，就是ARR来考核你，这个也是他们估值里面一个很重要的依据。但是在中国我们发现走了一段路以后发现，不太一样是吧，按照这个去考核的话，我可能很难保证很大的增长。或者我就能不能也学 ToC 一样，就是说我先这个考虑活跃度。
我先把用户市场打下来，形成一定的市场地位，有一定的垄断性。然后我再去做这个收费的一些别的东西，就是以前老说的“羊毛出在猪身上”这种东西对吧。当然对 ToB 来说，确实说实话，这套模式不是说肯定行不通。这么多年来，我们在探索这个模式的时候，实际上你会发现这个 ToB 企业，想让羊毛出在猪身上，这个还真是蛮难的。
（图片来源：摄图网）
就是说这个就有可能会有一些，不是说没有探索过，像以前电商CRM里面很多，它通过这种短信收入是吧，然后往交易靠的更近一点，比如说做HR的，就去做人才测试。相当于去做一些高频业务，跟钱更近一点，是跟交易更近一点的。我觉得这个无可厚非的，很正常，就是一个企业总是要能够找到这个增值服务的东西，这个增值服务利润是比较高的。ARR可以采用低价进入的方式，因为它本身就是个红海，用这个东西做流量，去占领客户。
这一点的话，可能马总这边 360 是打得很得心应手的。但是对我们这种企业确实有一定的，说实话就是有一定的难度，商业基本原则是有点不太一样。因为管理软件本身就应该是通过软件本身创造更大的价值，然后用户要愿意为这个东西付费，才能够真正的走得会更好一点。所以，对现在来说，我们主要方向还是会给用户提高真正的价值交付上，能够让用户真正体会到，我买这个东西，每年花这么多的钱，是值得的是吧？
企业软件我确实就能带来的东西，价值的这个东西要把它描述得清楚，要让用户真正感觉到在企业里面能够用起来，真正用到好的东西，然后真正体会到它确实能够帮我降本增效的。中国企业并不是大家都不讲道理。然后在这上面再去看一些跟交易更近一点的东西，我不太赞同大家都往这个跟交易最近的地方去靠，说白了就是有一些手法是违背做软件本身的原则是吧？
产品压个低价，反正基本功能只要能够用就行了。这种，我觉得稍微有点违背自己做软件这么多年的一个本意。当然就说在这上面是不是也能找到增值服务，肯定也能找到一些。譬如说马总刚才谈到的，如果我是一个 SaaS市场，因为Salesforce它就做这种事情。
企业有一定流量以后，当然可以做SaaS市场，因为这个对客户价值也是蛮大的。客户可能需要有一个total solution的东西在里边，所以虽然钉钉也好，企微也好，包括这个那个头条也好，它实际上它做这个事情，它是条件是比较成熟的，确实是它具备流量的来源。然后可以把用户融到一起，给出total solution。当然他做连接器，他就要承担连接器的这个职能。不要把生态伙伴该挣到的钱他挣走了，这个就很大的问题是吧？就是说所以在这上面实际上如何做好市场，因为我自己感觉国内真正把这个市场做出来很好的，还真的没有。
虽然他们上面有很多的供应商，但是实际上大家都挣到钱的，要打个问号。因为这个市场这个模式需要干嘛？需要这个连接器挣到钱，客户有价值，同时上面市场的这些供应商也要能挣到钱，这个实际上平衡起来也是蛮大的，价值的体现也是蛮大。当然这个我觉得是一个很好的路，确实要去探讨能不能走出来，因为客户价值要最大化，就这样的话，客户也是愿意为这个东西付费，所以这种增值服务还是可以再探索。
图片来源：摄图网
比如说曹总那边的财税，他肯定是可以在这上面去做更好的一些探索性的东西。我们最近也会在做一些增值服务类的一些想法，希望能够把整个ARR这个事情做出来，它对毛利率肯定是会有影响对吧？因为中国的很多企业尤其我们做大中客户的时候，它是一个强交付，个性化要求很高，需要交付团队很大投入，这个时候它的整个成本是比较是会有一定的问题的。所以这些东西都是我们要去统筹去考虑的，做大众客户从大往下打，实际上对组织要求还是蛮高的。
那我们也在这个路上，我不敢说我们已经把这条路趟出来了，比如说直播，我们发现这个问题比较早，然后去尝试比较早，当然也很艰难，这条路要能够真正走出来，我觉得也需要一定的时间。这恰恰也是SaaS公司，我觉得尤其中国的SaaS公司所要去做的东西，就能够守住这个初心，然后有一个长期主义的精神。只有这样的话，我们才能够看到中国的软件公司真正能够起来。因为我一直认为我们软件公司跟国外、欧美比为什么差别这么大？就是我们的短线思维态度，长线的坚持太少。可能这是我个人的话，这个并不是在攻击。
秦聪慧：
不上升到公司层面。那李总其实您这边实际上是比较认可，就是要产生真实的付费，产生这个ARR数据是评判一个 SaaS 的一个标志，对吧？您其实是认可这种方法。
李军：
尤其像我们做 ToB 的这种比较偏重于这个管理类的 SaaS 的话，我觉得这个它这是它的最核心价值这块要先能够表现出来，就是说然后再去看别的东西。
