想学蜜雪冰城要趁早

编者按:本文来自微信公众号 远川研究所(ID:YuanChuanInstitution),作者:杨典,编辑:胡晓琪、张泽一,创业邦经授权发布。

如果时间回到2021年,海伦司还是一家被偏爱的公司。


【资料图】

优秀的成本管理能力,身处高成长性的酒馆赛道,一瓶精酿只卖9块9,更是大学生们的最爱——“喜欢去海伦司的大多是穷学生,以及刚工作的年轻人,支付宝余额最多四位数的那种”[1]。

海伦司是一类餐饮品牌的代表,他们讲着“中国星巴克”“中国麦当劳”的故事跑步进入资本市场,在新消费的余热里拿融资、开新店,几年之内就要拼一个“千店连锁”“万店连锁”的奇迹。

2021年,海伦司登陆港股,市值突破300亿港元,半年后门店数量就翻了一倍,达到782家,那是海伦司的高光时刻。

然而,海伦司却在黎明到来的前夜轰然倒下了:2022年财报里,营收15.59亿,净亏损16.01亿,其中光是关店带来的亏损就有8.53亿。它曾在招股书里立下“2023年开2200家直营店”的豪言壮志,现实却是一边开店一边关店,连亏了两年。

在这个网鱼网咖都要16元/小时的年头,脱去长衫的孔乙己们,难到真的喝不起海伦司9.9的啤酒了吗?

关店止损

在一众靠品牌溢价来赚钱的新消费公司里,海伦司活得像是一个异类。

海伦司卖着9块9一瓶的啤酒,却比30块的奶茶还赚钱。2020年,海伦司净赚了7000万,而隔壁奈雪却亏了2个亿。

不同于想从消费者身上多赚钱的同行,海伦司的策略是,先从自己身上缩成本。通过在人工、房租、原材料上的极致抠门,海伦司的门店经营成本还不到50%,优秀同行则为70%,海伦司的成本控制堪称业界教科书。

比如,海伦司有70%左右员工采用外包形式,人均员工成本仅为5.3万,而太二、捞王、凑凑人均成本在7.2万元左右,海底捞更是高达9万元[2]。2021年,海伦司为了上市合规做了全员社保,人力成本上涨了6个点,但仍然比海底捞低得多。

而海伦司为人津津乐道的“好地段、差位置”选址原则,则用极具性价比的价格换来了黄金地段的流量。

举例来说,在长沙人流量最大的五一广场,10家小酒馆都位于五一商圈周边500-1000米临街写字楼的2-4层,相比1楼临街店面,租金可节省2/3[3]。

而在原材料方面,海伦司的自有品牌占比超过70%,采购价格本身非常低,而随着规模的扩大,海伦司在其他啤酒品牌也有了话语权,同样是275毫升的百威,海伦司能做到比平均市价低35%至67%。

一通操作下来,海伦司只要正常经营,门店层面想亏钱反而是件难事。

然而,这种低价策略也导致海伦司的单店营收天花板不高。以2020年为例,351家店贡献了7000万的净利润,平均每家店只能净赚20万。换句话说,要想增加1000万的利润,最简单的方式就是再多开50家店。

这原本也是一种极其稳定且性感的商业模式。但在2022年,由于众所周知的原因,大学生们连校门都出不去,更不用说去海伦司和帅哥美女拼桌了。

结果就是,海伦司日均销售额由9200下降至7000,同比下降34.2%,一二三线城市业绩全面下滑。海伦司高管在解释业绩时提到:筛出了400多家亏损的门店,其中很多是发生过“静默”的门店[4]。

光是销售额的下滑还不至于太惨,更多的亏损是由于“上半年开店、下半年就关”。毕竟门店虽然营业不了,但是房租、人力却是真金白银付出去的成本,为了稳住现金流,装修一新的门店还来不及培育,就得忍痛关门。

更何况,刚拿到上市融资的海伦司在开店时大手大脚,不仅选址更贵、面积更大,还要在仓库贴瓷砖、大厅做美缝.......连高管都承认“有一定程度的浪费”[4]。

关店也就意味着这些9.5成新的桌子、椅子、啤酒机只能当废铁卖了,瞬间拉高了亏损的平均值。在账面上,光是关闭194家店带来的亏损就有8.53亿。

说到底,海伦司的策略并没有错,遇到困难就及时收手关店。老大哥海底捞也是这么做的,在2020年大量抄底门店,2021年眼见情势不对就火速关店裁员。

但海伦司和海底捞,迎接的却是截然相反的命运。海伦司迎面撞上了2022年,在疫情形势最为严峻的情况下慌不择路。而海底捞却早在2021年底就完成了啄木鸟计划,2022年手握优质门店等待复苏。

海伦司对于形势的误判,还不仅于此。

啤酒与柠檬

疫情教会了海伦司一件事——要懂得控制风险。过去两年,海伦司逐步转型,向下拓展加盟商,向上自建供应链。

海伦司曾喊出过“去小酒馆化”的口号,要做平台型企业,未来要把供应链独立出来,赋能夫妻店、大排档[5]。换句话说,海伦司未来的一大增长曲线不在开店数量,而是在卖产品。

不论是酒馆还是新式茶饮,都是开一家店、赚一份钱的餐饮生意。但随着门店扩张,还会出现门店难管、食客挑剔、成本飙升、增收不增利等诸多问题。投资人李岳就说过:“随着规模增长,你只是变得更大,并没有变得更强。[6]”

但卖产品,讲究的则是规模效应,一旦品牌立住了就能多开产线,产量则是指数级增长。如果单看海伦司自有啤酒的毛利率,能达到70-80%,而这一比例甚至可以通过压缩供应链成本而不断提高。

作为新消费的排头兵,海伦司和奈雪都说要做星巴克,要做年轻人的社交空间。但在2022年,它们都不约而同地开始卖货了:便利店冰柜里多了奈雪的瓶装饮料,电商平台上也卖起了海伦司啤酒。

海伦司自有啤酒

相比开店,卖产品显然是更具有想象力的事情。但就像奈雪瓶装饮料要在冰柜里和可口可乐、农夫山泉鏖战一样,海伦司面对的也是一个困难重重的啤酒市场。

啤酒本身是一个正在衰落的市场。在2013年到达顶峰后一路下滑,而百威、青岛、华润等五大巨头牢牢把控着80%的市场,像海伦司这样的新品牌难有立足之地。

另一方面,有50%的啤酒都是在即饮渠道(酒吧、餐饮、夜场等)被卖出去的。但渠道很难进,甚至会有啤酒品牌买店的情况——一家烧烤店里,不能既卖百威又卖青岛。

相比之下,还是在自家酒馆卖酒更省心省力。在这种情况下,就需要更多的加盟商、开更多的门店来卖出更多的酒。

和加盟商做生意,蜜雪冰城是优秀案例。比如蜜雪冰城在四川建了柠檬种植基地,再以低于市场价的价格卖给加盟商;还把一毛、八分采购来的杯子、吸管,加价卖给加盟商,平均毛利率能达到30%。

2021年,蜜雪冰城营收103.5亿元,其中售卖给加盟商的食材和包材两项合计贡献超过85%[7]。

海伦司也想过复刻优秀作业,就像蜜雪冰城卖杯子、吸管一样,海伦司不光卖啤酒,还想把桌椅板凳、墙面装饰、音乐设备做成整套的服务一并卖给加盟商。

但这件事并非那么容易。不只是因为海伦司的现金都拿去开店了,自建工厂到现在连影子都没看到。更重要的是,当海伦司想放开加盟的时候,这才发现加盟商不够用了。

抱不上的佛脚

海伦司在2022年下半年开始尝试加盟模式,琢磨起了烧烤生意,“海伦司·越大排档”。

然而现实却很残酷,新开的126家加盟店中,有100家是由原来的直营门店转化而来的,只有26家加盟店是新开的。

海伦司·越大排档

海伦司在这个时间点选择开放加盟,其实并不意外。

过去三年里,疫情让直营门店成了品牌们最大的风险敞口。就拿卤味来说,做直营的周黑鸭,就比做加盟的绝味要惨烈的多。前者净利润跌去了94%,后者却能少跌20%。

而在加盟模式里,品牌和加盟商形成的利益共同体中,加盟商会分走一部分利润,往往做不到直营模式那么高的利润率和坪效,但反之,加盟商也分摊了风险,封控营不了业,房租反正也是加盟商在承担。

因此,很多品牌扛不住自己做直营的成本压力,也开始拥抱加盟。喜茶在很长一段时间内都坚称“绝不开放加盟”,现在也不得不放下身段,在下沉市场寻找起加盟伙伴;张拉拉、老乡鸡等超过12个餐饮品牌都在2022年选择开放加盟。

想要吸引加盟商开店,首先得让加盟商真的赚钱,或者觉得自己能赚钱。蜜雪冰城和绝味成为万店双巨头,一个重要原因在于市场好的时候真的让加盟商赚到了钱,再吸引前仆后继的加盟商。

比如蜜雪冰城在2021年加速攻城略地,新增超过7000家门店,一度将门店开进了上海陆家嘴,当大街小巷都唱起“蜜雪冰城甜蜜蜜”时,蜜雪冰城的营收扶摇直上,突破百亿。

那个时候,不管是卖奶茶的、卖鸭脖的还是卖火锅的,每个加盟商的心里都满怀希望,相信至暗时刻即将过去,未来一片光明。

而海伦司的加盟在2022年才姗姗来迟。此时已有49.5万家餐饮企业“阵亡”,就连克莉丝汀、虎头局这些耳熟能详的网红店也倒下了。信心成了遥不可及的奢侈品,小老板们也不得不重视起自己的现金流和负债表,收起创业热情。

对海伦司来说,1132万的加盟费在16亿的亏损面前,也只是杯水车薪。

尾声

2009年,70后退伍老兵徐炳忠拿着8万块的创业资金,在五道口开出了第一家海伦司。

在此之前,人们普遍相信酒馆是最难做的生意。相比餐厅解决的是高频刚需的吃饭问题,酒馆只是一个能够提供情绪价值的社交空间。酒馆不仅营业时间受限,服务和菜单也难以标准化——上海梧桐区的狭小街道上,上百家酒馆都能提供长岛冰茶,价格从38到288不等,每家店都有自己的味道。

而海伦司却凭借着性价比优势、标准化的服务,将“低价”变成了一种核心竞争力,十年开店近800家,成功占领全国高校周边。

因为海伦司,酒馆这门难做的生意变得充满了想象力。当2021年上市之初,海伦司的市值来到300亿港币时,在徐炳忠眼前,一个水草丰美的新世界才刚刚打开一条门缝。

然而,现实仿佛开了一个冰冷的玩笑。仅一年后,这位曾经意气风发的半路商人被虐的灰心丧气,他忍不住在朋友圈里发出呐喊:“曾经励志要一年干出一千家店的豪气……现在只想和用生命去打拼的自己说:去你M的。”

年轻人,是海伦司最重要甚至是唯一的客群。如果街头巷尾的小酒馆里再也见不到他们充满活力的喧闹,那么出问题的,显然不会只有海伦司。

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