在企业经营创新和技术发展驱动下，全球云服务企业迅速崛起，将云端SaaS模式（Software-as-a-Service，软件即服务）引入软件行业， 提供以客户成功为核心、直达客户、平台化、生态化的服务 ，推动了众多行业的数字化转型和智能化升级。

然而， 中国的SaaS企业在发展中面临定制化程度高、市场拓展难、生态不成熟等多重挑战，无论是云原生，还是云转型的SaaS服务商，尚在积极探索突破增长边界的道路之中 。普华永道思略特基于长期服务科技企业的经验和研究，推出 云与企业服务领域 系列文章。本篇将着重梳理中国SaaS企业面临的增长瓶颈，并从SaaS业务本质切入，探寻打开增长边界的若干路径。

中国SaaS行业发展空间巨大

随着云计算、大数据、移动互联网、人工智能等数字化技术的发展， 企业在经营管理中广泛应用数字化工具，敏捷、高效地服务最终客户 。IT研究公司Gartner的一项调查

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在这一趋势下，企业IT团队与业务增长的关系越来越密切。在上述调查中，接近50%的CIO（首席信息官）认为自身工作的核心目标是以业务为导向、推动战略落地；有四分之一的CIO希望自己能够领导企业变革。

企业经营管理创新呼唤更敏捷的应用服务： IT与业务的紧密结合也对应用服务提出了新要求，应用服务在以下四个方面需要更加敏捷：

交付更迅速： 从以月甚至年为周期的交付缩短到以天或小时；

访问更灵活： 从仅可电脑端访问拓展到手机、平板、PDA（掌上电脑）等移动端；

运维更方便： 从专属团队线下运维升级到集中式的线上运维升级；

使用更经济： 从动辄一次性耗资数百万元的软件包和实施、运维服务，到根据使用功能模块、用户数、时间灵活付费。

SaaS具有松耦合、可扩展、高可用的特点 ，对部署环境和运行资源的要求低，可以实现远程交付、运维和多终端同步访问。同时结合订阅制商业模式，支持客户根据实际使用情况灵活付费，大大降低客户的使用门槛，满足敏捷业务需求。在客户的数字化转型需求、云技术以及资本市场估值提升这三方面的推动下，中国的SaaS服务行业发展迅猛，在财税、供应链、营销、人力资源以及协同办公等领域，涌现出一大批工具型、平台型、流量型的创新型创业公司，重塑国内软件产业。

中国SaaS企业面临的三大挑战

尽管已在海外发展了20余年，并诞生了一批成熟的云原生或云转型企业，但SaaS业务当前在中国企业服务市场的发展仍面临三大核心挑战：

第一，大型企业定制需求高，对标准产品接受度低。 中国企业处在快速发展变化的市场环境中，对业务和管理应用的个性化、定制化需求强烈。大型企业采购软件的费用与采购交付服务费用的比例可以达到1：2，并长时间习惯于项目制的定制开发交付方式，订阅模式接受意愿低。在获客和收入压力下，大多数SaaS服务商陷入了项目制发展困境，产品可复制性差，交付运营模式重， 虽然有专注做好产品的初心，但大量精力和资源被迫投入到项目交付中。

第二，中小企业需求分散，获客成本高。 虽然中国有近3000万家中小企业，但平均寿命仅为三年左右，导致SaaS服务商需要持续获客并保持客户数量稳定。传统的电销和其他渠道获客方式无法实现精准匹配，同时对于新的以产品为主导的增长模型（PLG）又缺少经验和能力。在产品组合单一，客户广泛分布的现状下，SaaS服务商整体的获客成本（CAC）和客户生命周期价值（CLV）的占比过高， 经济模型无法跑通。

第三，技术和服务生态不成熟，体系构建难。 成熟的SaaS生态需要包括开发伙伴、咨询和实施伙伴、营销和销售伙伴等多元类型。开发伙伴基于统一技术平台开发应用产品，完善SaaS产品功能和应用场景，但国内的独立软件开发商（ISV）缺少基于云技术的开发、运营经验。同时当前大多数的渠道类伙伴尚未具备咨询、实施能力，无法满足数字化转型下解决方案的能力要求。头部伙伴少、现有伙伴能力弱、合作意愿低、模式不成熟等都造成了SaaS服务商有生态思路， 但 难以构建有效的生态体系。

立足两个本质特征，突破自身能力边界

与传统软件的商业模式相比，SaaS模式的核心特征是从一次性收费向租赁订阅制的转变。传统服务商从以提升客户感知价值、提高市场经营效率为核心的经营逻辑，转变为以流量、平台、体验、数据为导向，突破自身能力边界、为客户提供全方位服务。SaaS业务的核心包含了客户直达和平台化、生态化服务两大特征。

SaaS业务与传统软件业务的差异

信息来源：普华永道思略特分析

特征一：直接触达、服务客户，帮助客户成功

在全新的订阅经济模式下，每个续签阶段都意味着客户对于云服务提供商的重新选择，云服务公司需要不断影响客户决策以实现留存。云服务企业要想保持高续约率，必须从以产品销售为主导的经营理念向真正的以客户成功为主导转变。

真正的客户成功超越传统客户满意度、大客户管理、用户支持等概念，而是从客户生命周期角度使能客户的成功。 企业围绕客户在生命周期的每个接触点主动协调运营，让客户不断朝着需求被满足靠近。帮助客户成功，主要目标不仅聚焦于单个产品的客户留存与产品使用率，提升产品使用体验与效益，更在于提升对客户数字化转型需求的洞察，通过主动运营管理来经营好存量客户，实现交叉销售与追加销售，提高客户生命周期价值。

SaaS业务模式中的客户成功

信息来源：普华永道思略特分析

特征二：拓展生态、扩张平台、集成服务，以提供平台服务作为主要盈利模式

SaaS服务需要依托生态伙伴拓展服务内容，强大的技术平台和优质的商业平台是建立繁荣生态的基础。

强大的技术平台具有高效、开放、稳定的核心特征。 首先，SaaS服务商需要打造可配置、高集成，并具备数据分析、人工智能等核心能力的平台，使生态伙伴能够在平台上高效开发、配置应用服务。其次，加强技术运营能力建设，发布公开透明的平台性能状态、安全性与合规性信息和工具，赋能生态成员共同维护平台的稳定与安全。

优质的商业平台需要具备丰富的客户资源和完善的运营体系。 在资源层面，服务商需要将自身长期积累的客户资源开放给生态伙伴，同时采用爆款产品、免费、折扣等商业策略进一步引流。在运营层面，需要建立体验良好的线上交易平台，同时围绕伙伴的选、用、育、留全生命周期配套设计规则、流程、职责和度量指标，切实帮助伙伴实现收入增长。

案例：Salesforce的SaaS商业模式探索

成立于1999年的Salesforce是 较早探索SaaS模式的企业之一 。首先，在收费方式上，Salesforce改变了传统授权式的一次性销售模式，转为按需、订阅式付费，在提供灵活性的同时兼顾现金流稳定性。其次，Salesforce推出了PaaS（Platform-as-a-Service，平台即服务）平台，并通过引入独立软件开发商和系统集成商等合作伙伴，着力构建一个合作共赢的企业服务生态圈，创造基于生态平台的收入，在应用租赁费和增值服务费之外找到了新的收入引擎。

此后，Salesforce的客户经营理念从营销模式向运营商模式转变，发展重心逐渐从新客户拓展向存量客户全生命周期的服务和价值挖掘过渡。 Salesforce的客户成功部门主导维系长期的客户关系，挖掘客户生命周期价值等职能。客户成功体系的构建对于Salesforce商业模式的顺利落地发挥着至关重要的作用。

近年来，Salesforce的客户策略呈现两大新趋势： 第一，做优服务，积累大客户资源。 Salesforce早期以中小客户起步，近年来围绕大客户需求提供多种云产品及附加产品，目前年支付超100万美元的客户数量已近2000家。 第二，做深客户，精耕细作挖掘存量客户价值。 Salesforce推出多云战略加大客户覆盖率，2019财年中近73%的增量收入来自存量客户的新产品购买、现有产品升级及账号增加。

经过20年的发展，Salesforce已经成为了一个以客户成功为中心、长期可持续发展的生态系统。

Salesforce的核心业务指标表现

信息来源：Salesforce年报，Salesforce投资者公告，普华永道思略特分析

中国SaaS企业突破增长边界的六个关键要素

中国的SaaS企业在借鉴欧美企业的成功实践时，更需要契合国内的客户、竞争和市场特征，避免陷入简单模仿而不切实际的误区。优秀的SaaS公司往往要能够沉住气、扎实练内功，打造客户成功的企业文化和平台化、生态化的服务模式，构建真正的竞争壁垒。

数字化转型为企业服务提供了前景广阔的赛道，但同时竞争也异常激烈。回归SaaS业务本质，云原生与云转型的SaaS服务商需要把握突破增长边界的六个关键能力要素，加快发展步伐。 【维观TMT】 将在后续系列文章中针对这些 业务 和 管理要素 进行详细分析和介绍。

注释

1. Gartner. 2018 CIO Agenda: A GCC Perspective

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