给有意投身产业数字化创新者的建议

编者按：本文来自微信公众号GGV纪源资本（ID:GGVCapital），作者：赵楠，创业邦经授权发布。

从咨询行业进入到互联网行业再到投资行业，我们发现，轻住CEO赵楠在创业前的过往工作经历中，一直在从事与产业、数字化相关的工作，其在咨询行业的主要方向为能源行业的数字化，而后在百度、美团和华兴资本也积累了许多有关产业数字化相关的经验。

轻住从2019年成立到现在，一直致力于成为中国最大、最高效的酒店赋能平台，那么在这近三年的历程中，他们有哪些现在回想起来是做对的选择？又有哪些是踩过的坑？以下内容，为赵楠在GGV Fellows活动的干货分享，将和大家分享他这一路走来有关创业，有关产业数字化的思考和实践。

10年咨询+大厂经历后

我为什么选择产业互联网赛道创业

我是2006年毕业的，第一段经历是在咨询行业，主要在做能源行业的数字化。2013年离开咨询行业后，开始进入到互联网行业。我加入的第一家互联网公司是百度。从2013年到2016年，在百度先是经历了无线流量超过PC，紧接着是无线广告变现率也超越了PC，短短的2~3年的时间里面，我经历了从PC时代到移动时代的全面转型。随后又加入了美团，在美团的几年经历了移动互联网发展最快速的几年。在18年左右的时候，我个人判断属于移动互联网的大的创业机会已经不多，下一代最大的创业机会将是产业互联网，因此在19年初开始选择在产业互联网赛道创业。

关键契机

为什么说产业数字化机会已经到来？

我认为这里面是有几个关键契机。

第一个契机就是供需关系。今天，绝大部分的行业都是供给过剩的。供给过剩是产业数字化的重要契机，因为产业数字化主要目标就是提升供给侧效率。

第二个就是随着消费互联网的发展红利消失，互联网公司开始从营销层面向供给侧层面进行渗透，从需求侧推动向供给侧数字化升级，需求数字化可以让供给侧数字化的方向更清晰。

第三个我认为是 AI人工智能的发展。从以前只是“辅助人”，变成逐渐可以“替代人”，进一步加速了产业数字化升级。

消费互联网vs产业互联网

消费互联网和产业互联网的区别是什么？

互联网AB面的理论，这个理论是美团的联合创始人王慧文提出来的，我自己觉得还是总结的蛮好的。

他把整个的互联网行业公司分为了两层。一层是供给和履约都是在线上的。比较典型的代表像腾讯、百度、头条、快手等，它们都是属于纯线上的一个产品。那么还有一层公司，它的供给和履约是在线下的，在线下这里面又分为了两类。第一类是以 SKU为中心的供给（B1），说白了就是实体电商的一些公司，比如说像阿里、京东、拼多多，这都是非常典型的一些代表。还有一类是以Location为中心的服务（B2），比如美团、滴滴、携程等这样的一些公司。

从整体来看，我认为无论是A类还是B1、B2类公司，我们都可以把它叫做消费互联网。因为无论供给和履约是在线上还是线下，更多解决的是基于需求和供给之间的匹配，主要价值是“营销”的价值。在”AB面”理论的基础上，我自己创新增加了“B3”类，即以行业垂直纵深的产业互联网，相比于B1和B2，B3已经从营销价值扩展到全产业链价值。

所谓的产业互联网是什么？

我的理解是，在现有的成熟的消费互联网基础之上，逐渐向产品的生产、制造、服务以及供给端进行延伸，这个就是产业互联网。产业互联网的价值不仅仅体现在“营销”方面，而是包括了生产、物流、服务等各个方面，它的目标是提升整体产业链的效率。

因此，产业互联网相比消费互联网，第一是市场空间更大，覆盖全产业链；第二是与实体产业更加深度融合，是“数字+实体”产品，由“比特+原子”组成，不再是仅仅由比特组成的纯数字化产品。

因为产业互联网相比消费互联网的这些差异，因此产业互联网具备了不一样的特性：

1. 局部网络效应，而不是全局网络效应，很难“Winner takes all”。消费互联网领域有很多的超级巨头，容易形成寡头垄断；产业互联网相比来说，具备局部网络效应，但更难形成全局垄断。

2. 产品迭代周期要更长。消费互联网是纯数字化产品，可以每周进行小的产品迭代升级，一两个月就有个大的升级版本上线。但产业互联网涉及到实体产品和服务，迭代周期普遍要更长。比如一个品牌的实体产品，从概念提出，到设计规划，到物料定版，到生产制造，甚至是实施安装，至少要几个月甚至一年以上的时间，一代产品的升级也是以年为单位。

3. 增长和扩张相对更慢。比如一个连锁品牌想要覆盖全国，门店是要一家一家开的，门店翻新、改造、开业的过程不可少，不可能像消费互联网一样短期内有指数性爆发。

4. 不可逆。消费互联网的产品是可逆的，比如上线后有bug可以立即回滚或者打补丁升级，成本也很低；但产业互联网是不可逆的，一代产品如果硬件有缺陷很难回炉重造，成本也极高。

今天在座的基本都是创业者，如何看待产业互联网的这些特点？我个人认为，对于一个从零起步的创业者来说，其实更难形成垄断反而是一件好事。为什么？因为如果说这个行业是非常容易垄断，那么今天这些比我们更有资源优势，更有技术优势的公司，有可能很快的就碾压掉我们了。但是如果说在一个更难形成垄断的行业里，作为一个从0开始生长起来的公司，你就能够逐渐地在过程中构建起自己的壁垒。

借上行业东风后，该如何做？

我在这里借用一下战略思考经典三问：

一，你的客户是谁

二，客户的关键需求是什么

三，你的商业模式

这三个问题是我在美团时期学习到的方法论。这几个关键的问题你想清楚了，往往你的整个业务模式也就想明白了。这几个问题看上去非常简单，但并不是很多创业者一开始就想清楚了的，或者创业过程中跑着跑着就忘了这几个问题的答案。我认为“保持初心”，就是要经常自省，回想下这几个关键问题。

选择大而宽的赛道

选择合适的切入点

按照战略思考经典三问，我们首先明确我们的客户是谁？关键需求是什么？我们看到，中小酒店商家在能力上与领先的连锁酒店集团在各方面都有很大的差距，他们的被关注度低，可以帮助他们的服务商也很少，但是这部分商家的体量却非常巨大。我们认为这是一个蓝海市场，如果能给这部分客户提供价值提升，将是一个非常大的市场机会和空间。因此，我们从一开始就想清楚我们的使命和愿景。我们的使命就是，既要帮助酒店去提升它的综合收益，又要改善用户的住宿体验。所以我们认为酒店和消费者都是我们的客户。我们并没把自己定位成为是一个品牌连锁集团，而是把自己定位是一个酒店赋能的平台，我们就是要去帮助之前没有人去帮助的那些中小商家，让他们能变得更好。

顺势而为，多方共赢

商业模式的选择是与所处的时代和环境密切相关的，因此10年前成功的商业模式，到今天可能就行不通了，所以要顺势而为。

我们先来做一个对比。在酒店这个行业里面，当前中国市值最高的酒店集团是华住，大概是在100多亿美金市值，这个公司是在2005年成立的。我们就看一看在它成立的时间点，一些关键的外部因素是什么样子的，以及今天这些外部因素是什么样子的。

2005年当华住刚成立的时候，酒店客房数量增长率是非常高的，甚至超过了180%。从05年一直到15年，基本上都是在40%以上，所以华住当时所面临的是一个增量的市场。更多的酒店需要去新开业，在这个时候做标准化产品是适合当时的选择。第二个点，当时整个酒店的在线渗透率是比较低的，也就是大家通过线上去预订酒店的比例是比较低的，所以这时候在整个经营层面上，线下经营的投入占比必然要高。

但是到今天这个时代，我们再来看。第一是，整个市场客房增长率现在已经很低了，基本上是在10%以下，在这个时候会面临着我们主要的客户群体是存量的客户。所以今天我们认为更大的机会是在于非标准化产品；第二就是整个线上的订单占比越来越高，在这个情况下，我们在经营上一定要有转变，谁能够更好地玩好线上数字化营销，谁就能够占据这个契机；第三就是，因为更多的预订行为数据是线上化的，因此经营决策也是需要基于线上数据去进行的。比如说我们现在就根据整个消费者预订的数据，去做一些智能化的定价，这件事情可能在05年，06年的时候是不可能的，也是没有机会的。

所以我们说，要顺势而为，根据外部环境来选择最适合的切入点。

商家侧跟消费者侧，大家都要对你的产品满意，且同时我们自己还能有一个比较成功的商业模式能够持续盈利，这是一个三方共赢。

三方共赢里面很重要的一点就是，你要理解不同的两个客户的需求分别是什么。酒店老板的需求是多赚钱和少操心。而消费者的需求是住得放心、干净、安全。一个更多看的是生意本身的经济回报，另一个看中入住体验，然而这两者之间是会出现矛盾的，如果我投了更多的钱去做这个产品升级，有可能消费者会很满意，但投资回报率可能会下降。作为初创公司来说，有更多的收入是保证我们公司能够长期走下去的必要条件，但是如果你只是去看短期的利益和回报的话，有可能会失去长期的，在消费者心目中的品牌价值。

面对这个难题时，我们在思考，是否我们可以针对消费者和商家这两端的需求去做一个相应的需求和产品分层，有些产品是围绕着满足商家需求的，可以看成是B2B产品，有些产品是围绕着满足消费者需求的，通过帮助合作商家进而提升消费者体验，可以看成是B2B2C产品。

以前我们认为，我们能够变成一个拥有1-2万家的连锁品牌集团，但是我们现在认为，其实这1万、 2万家的连锁品牌仅仅是我产品分层中的一层，我能够更多地通过SAAS把我的营销能力、运营能力输出给更多的中小客户和非品牌客户，可以服务超过10万的客户，这就是所谓的赋能。

围绕客户需求，构建核心能力

实现突破创新

当我们去构建自己能力的时候，就不是以所谓的品牌作为核心能力，而是把整个能力解构成几块。

第一个是数字化营销能力。对于所有客户来说，营销一定是首要需求，赚钱是所有客户首要的需求，所以我们的核心能力就是去构建数字化营销的能力，这个能力一定是你获取客户的一个非常重要的抓手，今天你跟老板说你跟我合作之后我能帮你赚到钱，几乎没有老板能够去拒绝。要做到数字化营销能力的持续领先，就要公域与私域并行。对于公域流量来说，要顺势而为，因为超级流量平台是在不断转移的，从最早的BAT时代到现在，很多新的超级流量平台出现，未来也还会有新的平台出现。我们作为行业产业数字化的一个创业者，需要做的是我们永远去拥抱最新的趋势。另外一块是私域，我认为私域流量是要基于场景化需求去做转化留存。我的一个观点是，我们做私域流量，不要试图把私域流量变成所谓的公域流量，就是说今天我们如果是做一个产业数字化、垂直化的这样一个行业的话，永远要记住，你所拥有的流量跟这些超级平台比，简直是不可同日而语，所以我们就把公域流量看成是我们的一个大的流量池，我们不断地把公域流量转化过来，我们要把进到我们自己的蓄水池的这部分流量，想办法把它留住。

第二个能力是运营的数字化。我们要把门店的日常运营管理实现数字化。我们想要帮助酒店去做人员的精简，通过系统去替代。这里我们也做了行业创新突破。我们在想如何能够打破原有的这种依靠人复制，靠原子复制的方式，所以我们提出来了一个叫做1+1的模式。今天随着这种数字化营销更多玩法出现，想让一个店长掌握最新的数字化营销的能力，这个难度也是很高的。所以我们想，能不能够把这个店长的角色职能去进行解构。我们把他的能力分成两部分，一部分是偏线上的能力，比如营销的能力；另外一块是线下的能力。所以，我们现在每个合作的门店其实都有两个运营顾问来支撑，一个人是负责线上的，大概能够覆盖50家门店，另一个线下的顾问覆盖差不多15家店，所以这边我们列了一个公式，就是1/15+1/50，两个人通过1+1，能够得到比原有的一个人更好的效果。所以在这件事情里面，我们抽象一下在做的是什么事情，就是基于我们去了解原有的整个产业里面的角色和模式，用一种不同的方式去思考。在过程中把数字化的工具植入进去，通过专业化分工和协作，使得既达到高效的方式同时又能够让整个事情做得更专业，这是我们在整个运营层面上做的这样一种尝试。

第三个点是生态服务。当我们集合了更多的商户之后，我们在整个的供应链层面上，就能够有更好的议价权，我们就能够在人才、金融服务上给这些中小客户支持，这样我们整个的服务面就会更进一步的去延展，越来越宽。

最后一个是品牌。如果你能够符合我的To C的需求，那么我们就把品牌这个授权赋予你，但如果说你不能够满足，没问题，其实你就是我的一个To B的赋能的客户。

给有意投身产业数字化创新者的建议

基于自己这几年产业数字化的实践，我觉得两个关键词非常重要。

第一是融合。产业互联网是“产业+互联网”，因此需要两个完全不同的行业的人才和经验。我们需要把两个不同的行业，甚至把两个在不同行业的人去做融合，这里面包括了大家的思维方式，工作方法，专业能力上的融合跟互补，这个事情其实是一个蛮难的事情。我认为谁能把这个融合做好，谁就能成为细分领域的王者。

第二是创新。原有的偏传统行业的人，大家因为整个行业本身的迭代增长速度慢，往往会更多地愿意延续原有的这种工作方式和思维方式。大家这种突破性思维其实是不够的，所以其实我们要做的是基于行业去做创新突破。如果真的要做这个行业，你就要去把这个行业方方面面的东西理解透，而并不只是飘在表面上。

最后我也给未来有意要投入到做产业数字化的创新者几点建议。

第一句话就是“水大鱼大，选择大而宽的赛道”。

什么叫大而宽？“大”表示行业的天花板是足够高的，”宽”表示你在产业链里面不仅可以做某一个环节，而是能够延展到很多环节，那么必然就能够产生更大的一个公司，这是第一点建议。

第二点是大家要“选择最适合自己的切入点“。

切入点没有什么好跟不好，只有是否适合，然后”单点突破，横向延伸“。

第三个建议就是去做那些难而正确的事儿。

“越是难而正确的事，越有壁垒”。因为我相信大部分简单的事情都已经被前人做过了，留给我们的一定是这些难啃的骨头，但是越难的这些骨头，一旦你把它啃下来，别人做不到，这就是你自己的壁垒。

第四句话就是“长期有耐心”。

因为产业互联网它不像消费互联网那样，很轻松的实现十倍百倍，甚至千倍的增长，所以是需要我们有更长的耐心去做这件事情的。大家要秉持长期主义，能够持续的去做。

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