如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
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观点 / 刘润 主笔 / 万青 责编 / 莹莹
前些日子，看到后台有位同学的提问：
润总，如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
这个问题的答案其实有很多种，简明扼要概括下来，我认为大概有3点：
不合理化，不玻璃心，对数据敏感。
我一个个来说。
01/ 合理化
什么是合理化？
合理化，本质上是一种弱势文化，背后是一种依赖和逃避思维，习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
期待破格获取，不劳而获。
我们经常听到这样的表述：
1）学校不好不代表没能力；
2）学历不高不代表没能力；
3）业绩不行不代表没能力；
4）管理不行不代表没能力；
5）过的不好不代表没能力；
6）我没学会不代表没能力；
7）没赚到钱不代表没能力...
这背后的心态是什么？
其实是想说明，这不是我的原因，我没错，这是客观原因导致的。
我经常对同事说，我在公司最重视的会，就是周例会。
为什么？
因为我们用“目标管理”。
有目标，就会有计划。
有计划，就会随着时间的推进、执行的进展，和现实产生偏差。
这个偏差，或领先，或落后。
或好，或坏。
或源于外部，或因为内部。
偏差，是目标管理中，最重要的管理抓手。
而周例会，就是直面偏差，快速纠偏的过程。
周例会的目的，不是追责。
周例会的目的，是纠偏。
只有当一个员工，能随时发现偏差，积极面对偏差，而不害怕、不隐藏、不合理化时，这个员工才值得不断培养。
因为只有这样，他才能快速进步。
这就像一枚拦截导弹。
导弹打出去后，直飞肯定打不中目标。
怎么办？
不断把目标当前位置，和自己当前位置，传送给计算单元，瞬间计算新轨道，然后调整航线。
然后再看偏差，再调整。再看偏差，再调整。
目标管理的起点是目标。
但核心，是不断地发现偏差，调整行为。
周例会，就是纠偏会。是目标管理中，最重要的会。
因为它的职责，就是持续改进。
而合理化、抱怨，则是阻碍一个人持续改进的最大障碍。
另外，判断一个员工，是否值得培养，吉姆·柯林斯在他的《卓越基因》一书中，也提过一个很有意思的角度：
你可以看，这个关键员工的“窗口——镜子”模式如何？
什么叫“窗口——镜子”模式？
当一切顺风顺水时，他们会看向窗外，把工作成果归功于其他因素，而不是自己。
他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人，不抢风头、不摘果子。
当工作出现差错时，他们会把挫折和失败归咎于自身，而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。
他们会看到镜子里的自己，他们会说：
“我来负责。”
有些人会对着镜子问自己：
“我本来哪里可以做得更好？我疏漏了什么？”
这些人会一直不断地进步。
而那些总是指着窗外、推脱责任、转嫁问题的人，
永远不可能得到充分的发展。
从来没有救世主，没人对你的人生负责，只能靠你自己。
02/ 不玻璃心
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢？”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中，我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击，甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人，经得起批评，受得起表扬，扛得住事儿。
面对批评不玻璃心，擦干眼泪，哪里跌倒就从哪里爬起。
面对压力，蒸不熟、煮不烂，捶不扁，砸不破。
扛的起目标，背的了责任。
什么叫扛目标？
扛目标的意思，不是说这个目标可完成可不完成，而是必须得完成。
那有的时候，确实会遇到困难，目标可能完成不了，怎么办呢？
那你要知道，一旦你扛下了目标，就只有两种场合可以来表达困难。
第一种场合，就是接下目标的时候。
接下目标的时候，你评估自己完不成这个目标，就要及时表达：
对不起，虽然我很想立战功，但这个任务我不能接，因为我确实完不成。
那么大家就可以马上想办法，看看是换目标，还是换人。
但不管怎么样，一旦你判断这个目标你完成不了，就必须第一时间表达。
接下一个完成不了的目标，最终没有实现，其实比不接带来的损失更大。
所以，完不成可以不接，但是接下了，就必须竭尽全力完成。
第二种可以表达困难的场合，是完成目标的时候。
有一次，我看《演员请就位》节目，有一个演员表演完之后，导演评价说，你演得不行，你没有天赋。
这个演员就说，我这两天压力特别大，已经几夜都没睡好了。
然后，导演说了一段话我特别喜欢。
他说，谁的压力不大呢？你的压力大，导演压力也大，其他人压力也大。
你说你压力大你有困难，这件事情应该放在什么时候来说？
应该是你站在领奖台上的时候，你至少把表演完成很好的时候，把这些困难当成花絮来说。
你不能在这件事情没做成的时候说，哎呀对不起确实有困难，这是不对的。
这些困难都是你没做好的借口。
所以，表达困难要放在完成目标、获得成功的时候，而不是没做成或者做失败的时候。
那么，在执行目标的时候发现有困难怎么办？
你应该最早意识到这些困难，然后主动去找资源，想办法解决。
这叫做扛目标。
一个玻璃心的人，会誓死捍卫脆弱的自我。
“我没错”，“我都想到了”，“我很周到”，“我是对的”，“我有经验”，“这个我懂”。
这种情绪和反馈，在我看来，是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。
一个“忘我”，一个心中“事比我大”的人，才能够快速成长。
保持空杯心态，心态越开放的人，事业上越容易取得成就。
03/ 对数据敏感
你在某个会上，给负责产品的副总裁交代了一个任务：
去德国考察。
某天你问他进展如何，他说：
“啊？我正忙着质量改进，还没空想这件事，真要去考察啊？”
交代的事情，没有下文，怎么办？
我讲过一个“方法”：PDCA循环。PDCA循环，又称戴明循环。
P-D-C-A这四个字母，分别代表：
Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
它的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海，做到：
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
你知道了PDCA循环。
但是，你做到了吗？
你把目标分解成任务，把任务分配给员工。
任务结束后，你对结果不满意。你说打个分吧。
满分1分，你只打了0.3分，但员工给自己打了0.9分。
为什么会这样？
为什么大家对同一件事情的认知，差别这么大呢？
这是因为，大家对任务，和完成任务的标准认识不统一。
怎么办？
我讲过一个“方法”：SMART原则。
SMART原则，是一套制定目标的原则。
S-M-A-R-T这5个字母，代表Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-Based（有时间限制的）。
它的本质，是砍掉模棱两可，砍掉标准争议，砍掉不切实际，砍掉无关目标，砍掉无限拖延，让目标从“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，变成同一个。
你知道了SMART原则。
但是，你做到了吗？
你特别想自律，也特别想借助“他律”的方法，把最后期限作为第一生产力，一段一段地冲刺马拉松，但你和你的团队，总是与自己的懒惰握手言和。
怎么办？我讲过一个“方法”：Scrum方法。
Scrum方法，就是由三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）组成的一套项目管理方法。
它的本质，是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。
你知道了Scrum方法。
但是，你做到了吗？
这个世界上，有那么多管理方法取之不尽、用之不竭，PDCA循环，SMART原则，Scrum方法……
但是，你是不是深受触动之后，到今天都没有行动呢？
为什么会这样？
为什么懂那么多道理，却依然过不好这一生？
为什么会那么多方法，一路走来，一步一个跟头，却依然做不好一件事呢？
到底如何做，才能成长得更快一点？
答案是：
对数据敏感，不断复盘。
对数据敏感，才会发现问题。
发现问题，然后思考，才会去找答案。
找到答案，才会行动去改进。
数据，问题，答案，改进，数据。如此循环。
然后对着年目标，周差距，制定细计划，强执行。
如果对数据不敏感，后面就什么都不会发生。
所有的动作，就在低水平上混混沌沌。
04/ 最后的话
如何判断什么样的员工，是值得培养的高潜力员工？
不合理化，不抱怨，不玻璃心。
什么是合理化？
合理化，本质上是依赖和逃避意识，习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
一个人，凡事找外因，十年都是老样子。
一个人，凡事找内因，每天都是新样子。
什么是玻璃心？
一碰就会碎，经不起一点风吹。
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢？”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中，我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击，甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人，经得起批评，受得起表扬，扛得住事儿。
什么是对数据敏感？
抽丝剥茧，关联因果，洞悉本质，不重复在一个坑里反复栽跟头。
对数据敏感，才会发现问题。
发现问题，然后思考，才会去找答案。
找到答案，才会行动去改进。
数据，问题，答案，改进，数据。如此循环。
如果对数据不敏感，后面就什么都不会发生。
所有的动作，就在低水平上混混沌沌。
只有愿意俯下身来多琢磨数据，
然后盯着年目标，不断追踪周差距，然后制定细计划，并且强悍执行。
你才能把手中的牌，打出最好的组合。
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