客观来看，Zoho是目前唯一一个在国内生根发芽且一直茁壮成长的国际厂商。
这种视角的独特性本身就带有一定的启示。即Zoho经过多年国际市场的锤炼，它可以通过已经多款成型的产品来满足中国市场环境内企业各种庞杂的数字化需求，在“不考虑VC”的定调下不用顾忌自身的服务边界。
【资料图】
作者| 皮爷
出品|产业家
边界。2022年，这是国内CRM企业创始人常挂在嘴边的一个词。
“很多企业面向CRM的需求不是单纯的工具，他们更想要的是一套解决方案。”一位常年看CRM方向的VC 投资者这样告诉产业家，“甲方思维下，这种买方市场就会催生出一大批‘臃肿’的CRM企业。”
这种“臃肿”在企业内部的表现是项目制。即对不少CRM企业而言，为企业提供的除了固有的CRM产品之外，更提供了包括BI可视化、流程挖掘，甚至数据存储等等服务。“虽然还是以CRM为主，但整体提供的是集成商的属性。”上述投资人告诉我们。
满足企业需求无可厚非。但向更深处延伸，这种模型尽管为企业带来了高市占率，另一面带来的是企业的低毛利率，甚至对于不少交付的项目而言，过重的项目“定制化”甚至是仅可以勉强覆盖执行成本。
这种模式的出现早在几年前，但问题更明显的爆发更在2022年。即伴随着市场环境的不稳定，客户企业数字化转型预算的子弹愈加紧缩，以及，VC的出手次数同样出现明显的滑坡。根据IT桔子企服领域投融资数据显示，2022年Q1～Q3之间，市场共计发生557起融资事件，融资金额约为541.32亿元人民币，同比2021年同期，融资金额减少超过50%。
“今年，之前有些企业的低毛利率重交付的企业模型很难再跑通，这种高开低走的模式现在很普遍。”一位CRM行业从业人士告诉我们。在他看来，企业若想生存下来，唯一的路径就是提高企业利润空间，自行跑通商业闭环。
但这并不是一件容易的事，对一些CRM企业而言，业务的调整很难一蹴而就，对应的企业容易陷入“缩减服务边界”和“满足客户需求”的悖论，最终“开源”“节流”两个环节都无法做好。
中国CRM行业为何会如此？或者在现在的环境中，一个更值得被提出的问题是，在需求和产业边界的藩篱里，中国CRM的下一步良性路线应该怎么走？
在今年Gartner发布的销售自动化SFA魔力象限报告中，在国际厂商中，除了Salesforce和微软，一个更引起市场关注的是，Zoho从挑战者象限进入了远见者象限。对这家企业，Gartner最新的评价是，“越来越多大型企业开始选择Zoho CRM替代之前的CRM系统，是领导者象限外，少数具备这样能力的厂商之一。”
在国内，Zoho一直是一家独特的企业。一方面，和Salesforce和微软这些国际厂商相比，它可以适配中国的产业土壤，在众多大型企业的服务商名单中，Zoho中国是常客；另一方面，和中国本土化CRM厂商相比，它的服务选项更集合在产品之中，具备自己的特色。
这种“国际+本土化”适配的路径对应的是一组企业营收数据——截止今年9月份，Zoho中国相较于去年营收增长超过40%。
客观来看，在中国日益发展的产业数字化环境里，作为企业和用户的最直接触点，CRM行业以及身置其中的企业需要不断与时俱进，给企业带来更优质、高效、智能的客户价值管理，而与之对应的是对新路径和新标杆的刚需。
在2022年复杂的中国产业土壤里，Zoho中国恰是一个有价值的观察样本。
一 、“一体化成为最优选项”
“我们想要打通底层协议，但很多服务商很难做到。”一位SaaS企业的CEO在今年年初接受采访时表示。这家企业的主营业务是CRM，但在服务企业的过程中企业往往提出环节之间要实现数据互通的要求。
如果向前看，这并不是偶然现象。实际上，在过去的一段时间内，SaaS行业的互联互通已经成为一个难点。
对SaaS服务商而言，大型企业内部情况往往复杂多样，因此产业服务商提供的一般都是定制化的解决方案，这种定制不仅在工具形态层面，甚至在代码层面。在这种模型下，不同的SaaS工具之间很难基于标准的API接口实现完全打通，最终给企业带来的是数据的分散和企业使用的不顺畅。
更为极端的情况是，甚至对很多企业而言，从CRM到ERP的数据导入流程都不够流畅。
这种情况的出现不难理解。和欧美等企业底层本身就使用的ITIL架构不同的是，中国大部分企业的数字化建设缺乏标准，对应到需求侧的产业服务商最终提供的产品也就对应着不同的底层协议和代码模型。
但不论如何，对企业而言，最好的数字化答案仍然是一体化。一体化不仅可以帮助企业内部的使用流程更加流畅，更重要的是可以优化企业内部的数据流通模型，实现更为严密和高效的流程运转和数据价值呈现。
一个明显的信号是，伴随着产业生态模型的推进，国内如钉钉、企业微信、飞书等企业在最近的几年时间里也正在发现这个信号，对外传递的一系列动作无疑是推进以协同办公为入口的一体化产业能力模型。
但这已经是Zoho的优势。更清晰的表述是，如果说钉钉、企业微信、飞书是通过一个APP的协议标准进而实现工具之间的互通互联，那么Zoho则是真正从账号、代码以及协议等更为底层的元素实现一体化。
一个简单的介绍是，Zoho成立于1996年，最开始是一家单纯为运营商提供开发管理软件的企业，2002年开始面向企业市场研发IT运维产品，该产品于2004年正式面市，同年快速投入了新品研发，建设了日后为Zoho高速成长贡献最大的SaaS产品线。
经过三个阶梯的转型，截止到现在，它自研了包含CRM、在线office、企业协作平台、进销存管理、人事管理、招聘管理、客服管理、低代码等超过50多项SaaS服务。在如今Zoho One的产品版图内，能看到的是一款集成40多项自有产业服务选项的产品。
这种伴随着“长期主义”的一体化产品模型对应的是对企业内部流程环节的全方位覆盖，从前端的CRM到后端的进销存等等，可以完美满足企业对于内部流程一体化的需求。
“从全球市场来看，平均每个我们的客户会使用的产品数是7、8款，在中国市场目前的比例不算特别高，一般是3—5款。”Zoho中国COO夏海峰告诉我们。
二 、CRM深水区，Zoho另走一条路
Zoho走的是怎样的一条路？实际上，从中国市场，乃至世界的产业服务商格局里，它可以说是一个“另类”。
从定位来看，它本质更像一个云厂商，其具备从IaaS层到PaaS层再到SaaS层的能力；而从业务来看，它和微软相比，其具备的是在生产经营等流程环节帮助企业构建数字化能力的一体化实力。
而在中国，这种独特性在体现在前文所说对需求的一体化横向服务能力之外，也更体现在纵向产品侧，比如Zoho CRM。
一个大背景是，在中国的SaaS方向，不论是CRM还是ERP，一直以来存在的行业争议是：能满足企业需求的最终是标准化的SaaS工具还是如今日渐崛起的低代码平台？前者更重标准化，优势在与对流程的封装和把控，后者则是重在敏捷，可以帮助一众中小企业实现定制化开发。
这个争议伴随着如今大型企业不断变化的需求侧被愈发放到台面。业内不断被讨论的问题是：能否从CRM等标准化SaaS产品出发，打造出一套具备特定流程属性的低代码平台？
答案是肯定的，但过程是艰难的。纵观目前市面上的SaaS企业，不论是CRM、ERP，亦或是HR SaaS，这些赛道的代表企业更多的提供的是一个标准化的SaaS工具产品，尽管如今不少企业已经构建出了自身的PaaS中台，但将标准化的工具进行低代码式的封装仍然是件极难的事。
对产业服务商而言，这需要的不仅是产业积淀，更是技术上的充分解耦。
“这件事的本质是将这些工具的内部单个流程点进行逐个封装，把对流程的理解和实践凝结成一个低代码单元，之后再把整个工具的链条打散，最终交付给企业。”一位低代码行业人士告诉我们。
但Zoho的CRM产品可以。或者可以说，这也是Zoho能够进入这次Gartner SFA远见者象限的重要原因，即Zoho CRM可以基于低代码的形式帮助客户实现定制化CRM的搭建。这种搭建不仅在标准化工具的外部形态，更在流程和节点的定制化连接。
这意味着，中大型企业在使用Zoho的CRM产品时，不需要再从专业性和敏捷性两者之间做选择。
这是Zoho在过去多年以来形成的产品积淀。经过全球市场的历练，Zoho的CRM产品在具备专业性的同时，必须也要同样拥有交付上的灵活性，以此来应对全球不同市场客户的需求。而在国内，这种灵活性则转化为Zoho被选择的优势。
值得一提的是，除了在CRM侧的低代码解耦模型外，Zoho还具备专门的低代码服务集成能力——Zoho Creator，后者可以帮助企业实现各个不同外部系统之间的连接或单个功能的敏捷开发。
用夏海峰的话说就是，“我们比较擅长给客户带来惊喜，不论是前段的项目管理，还是其它数字化环节的补足。”
三 、产品、服务、发展和边界
再回到文章开篇那个问题，即中国CRM的下一程是什么？在“TO B没有捷径”的核心命题下，这个问题其实在Zoho身上已经有了答案。
从需求到服务，从服务到产品，从产品到商业闭环。
或者可以说，透过Zoho的一体化模式，一个更理性的观察是，如果从供需市场的角度出发，在中国市场，CRM行业内企业的发展本质需要的不是降低边界的能力，而是将重服务的项目属性转化为产品的能力，也就是用产品满足客户需求的能力。
但对中国的本土化企业而言，这种转化需要的是时间和产业积淀，也更需要是不断打磨产品的决心和勇气。
不过，一旦这种产品模型形成，最终给企业带来的将是无形的壁垒。关于Zoho，外界一个最鲜明的声音是，这家企业的营销费用不超过总预算的20%。这种调性最终带来的也是Zoho这家企业在中国市场的“低调”。
不过，这种“低调”对应的不是市场。从它的服务版图里，既能看到如小米、苹果这样的硬件厂商，也更能看到如西门子、北京现代等这样的传统制造厂商，也更有中国电信、世纪互联这种大型网络通讯厂商。
“去年我们30%以上的新客户是老客户推荐。”夏海峰表示。其中，大部分都是中大型企业。
此外，在具体的交付侧，为了保证服务质量，Zoho的做法是将售前、产品、实施、售后等人员组成一个交付团队，保证需求和产品服务的高度统一，进而实现客户成功。
从全球视角来看，或者可以理解为，Zoho是目前唯一一个在国内生根发芽且一直茁壮成长的国际厂商。
这种视角的独特性本身就带有一定的启示。即Zoho经过多年国际市场的锤炼，它可以通过已经多款成型的产品来满足中国市场环境内企业各种庞杂的数字化需求，在“不考虑VC”的定调下不用顾忌自身的服务边界。
一方面通过成熟的一体化产品的产业模型降低自身的服务成本，另一方面通过营销费用的把控克制降低自身的执行成本，最终形成一个产品驱动为核心，服务为辅的中国产业服务模型。
这是Zoho给中国CRM，或者说给SaaS行业带来的启示。
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在整个采访的过程中，最明显的感知是，和外界佛系的感知不同的是，Zoho这家企业有清晰的方向和企业发展指标。
比如一个细节是，在中国市场，Zoho严格遵从“人均产出”的公司制度，即公司的人数对应的就是公司需要创造的营收，每年的营收目标清晰明确。
再比如，在项目交付完成后，Zoho面向客户有专门的客户顾问，这些顾问会对应多家企业，会采取定时的回访和答疑，更好地为客户服务，提高自身产品的订阅率和续约率。
以及企业发展的克制和边界。夏海峰告诉我们，尽管现在基于成熟的产品能力，Zoho可以为企业提供定制化的各种产品服务，不论是环节导向，还是低代码导向，但一旦涉及到底层的源代码，他们对此类需求的态度是“拒绝”。
实际上，如果从全球TO B格局来看，如今Zoho、微软、Salesforce都跑出了自己的独特路径，或通过自研，或通过联合，或通过生态，最终都构建出一个服务企业数字化需求场景的完整链条，在不同的企业上这些路径已经被充分验证。
但Zoho仍有自己的特色。或者说，相较于微软等从办公入口切入的一体化，Salesforce的生态模型，Zoho的独特性在于其是从企业生产管理场景切入，通过做深企业内部数字化场景，一步步向外延展。这种由内而外的一体化路径要更厚重且实际，能够给企业带来的价值也更体现在未来的十年乃至二十年，更加符合长期主义。
这也是Zoho在中国市场践行的理论。
在采访中，还有另一个惊喜的感知。即在国际厂商采取正确方式在中国市场获取增量的同时，中国市场也在反哺这些企业。
夏海峰告诉我们，Zoho总部曾多次点名表扬中国区市场，理由是来自中国市场客户对于产品的反馈和建议，一定程度上给Zoho的产品和模型本身带来了本质的增量。增量不仅在CRM，也更在其它产品。
在中国广袤的产业环境里，可以说这是Zoho的中国答卷，也更可以看作是中国式的Zoho表达。
