在互联网软件领域，有一家世界级的公司在经历了创新者的窘境、被业界唱衰多年之后，凭借着“移动为先，云为先”（Mobile First, Cloud First）的发展战略东山再起，市值屡破万亿美元，它就是世界上最有价值的公司之一——微软。

或许因为在几家 FAMGA（即 Facebook、Amazon、Microsoft、Google、Apple） 巨头中时间最长，且产品大部分面向企业 B 端，大家对微软的关注度相比于其它几家要低很多。庞大的微软为何能成功转身？发生了什么？关键是什么？让我们拨开迷雾看真相。

二、通向 10 万亿美元的途径

“深度”是微软赢得新市场的途径

微软的大部分历史表明，它的防御性产品线不太成功：Bing 生活在 Google 的阴影下，Surface 生活在 iPad 的阴影下，Skype 生活在 Zoom 的阴影下。

但这些产品线试图弥补微软在消费者互联网方面的弱点，而不是其在企业方面的优势。当微软倾向于其企业端倾斜时，即使是防御性的，它有很大的机会能获胜。

如果我负责微软的产品战略，我会认真考虑与任何 ARR 达到 1 亿美元的企业软件公司竞争。鉴于其崇高的使命和人工智能驱动的愿景，微软可能会为克隆简单的 SaaS 产品而自豪。但 Facebook 已经表明，无情地复制新创业公司的产品是一种相对成功的策略。

在内部扶持和鼓励创业，虽然建立新的产品线具有挑战性，但如果 Azure 能够赶上 AWS，那么微软在其他类别也有机会做到，每个增量产品都能从微软的分销中获益，因此在这些类别中，两位数的市场份额几乎是可以保证的。

作为世界上最大的软件公司，微软应该在每一个有意义的商业软件类别中都拥有领先的产品。它在 20世纪 90 年代就有这样的产品（ Windows、Office、Access 等）。在 2010 年代，商业软件的表面积扩张得太快，以至于微软无法在每个类别中跟上。

虽然微软在大多数市场都在迎头追赶，因此仅靠内部产品开发是不够的——它必须通过并购来补充。

这只是几个简单的例子。微软可以分析 Bessemer Cloud Index 上的每一家公司，将这些公司的产品放到微软的分销渠道，可以立即为它们的增长提供动力，这意味着微软可以为优质产品支付高于市场的价格。随着微软在新的软件市场上展开竞争，它扩大了 TAM，降低了销售成本，并迎来了新的浪潮。

游戏

不过，在游戏领域并不完全适合该策略，因此微软通向 10 万亿美元市值的道路似乎并不能如此一概而论。微软本质上是一家控股公司，新的收购和产品不需要整体增值，对子公司实现增值即可。

在游戏方面，暴雪服务于 Game Pass 的 2500 万用户，建立网络效应，并将游戏开发作为一项受人气驱动的业务。现在微软是美国最大的游戏公司——美国拥有的游戏未来比中国更好。游戏业务似乎与微软的企业优势截然不同，不过微软是一家综合企业。

10 万亿美元：微软输了

鉴于微软的核心产品线的市场份额远低于其他大型科技公司，微软获得 10 万亿美元的途径比其他玩家要多得多。谷歌能在扩大市场份额方面做到多少呢？谷歌已经赢得了搜索。微软还有许多增长杠杆可以拉动。要想成为成为第一家 10 万亿美元的公司，微软需要积极的并购和跨类别的产品开发，并且需要直接在新兴软件市场竞争。微软拥有足够的资金、人才和分销渠道来实现这一目标。但如此规模的增长是前所未有的，但其产品系列中所蕴含的大量机遇表明，微软将失去通往 10 万亿美元的道路。

三、初创公司的经验教训

作为世界上最大的科技公司，微软似乎没有适用于初创公司的经验教训。但微软在 2010 年代的重新加速和其 10 万亿美元的路径告诉我们，S 曲线、复合产品、并购和后发优势所具有的力量同样非常强大。

市场过度执行

执行力至关重要，但走 S 曲线是在科技领域取胜的途径。

史蒂夫·鲍尔默因微软在 2010 年代表现不佳而受到很多批评。毫无疑问，他不像盖茨那样出类拔萃，公司文化也停滞不前。PC 销售正在减速，而微软却押注 PC 硬件增长。将公司重新定位于云基础设施和业务软件的发展再次给了微软生命。

传统智慧告诉我们，创始人是创业成功的唯一决定因素。伟大的创始人是必要的，但还不够。伟大的产品和快速增长的类别越来越成为真正的瓶颈。

贪婪

当你有大量的现金和股份时，要善于收购。纳德拉对此相对比较积极，通往 10 万亿美元的道路将需要加快收购步伐：即使是 687 亿美元的暴雪收购也只占微软市值的 3%。

随着新软件市场趋于平稳，科技界将过渡到一个整合的时代。创业公司的并购将成为增长的核心部分，高估值的后期初创企业应该更积极地考虑并购。

复合产品获胜

在 2010 年代，分拆是有意义的，因为软件的采用速度超过了像微软这样的统一产品公司开发软件的能力。如果这个速度变慢了，我们会看到微软重回捆绑模式吗？

VC 的经典想法是，在创业公司复制现有公司的渠道之前，现有公司是否能够复制创业公司的技术。在过去 20 年里，答案几乎总是否定的，初创企业实现了跨类别的逃逸速度，似乎不受现有企业分销能力的影响。

但不要沉迷于此，在软件领域确实存在着捆绑效应。Parker Conrad 做的 Rippling 正在践行这个策略。Office 365 有其弱点，但却是一个真正的复合型产品，比方说微软 Teams 在推出仅 3 年后就超过了 Slack。

捆绑的力量在过去 20 年可能并不明显，因为市场的覆盖面增长太快，每一个单点解决方案在现有公司复制它之前都有很高的上限。但在未来，捆绑的力量将变得更加明显，工具疲劳和对简单性的偏爱正在成为越来越强大的力量。

交叉销售的力量非常强大

微软在每个财富 1000 强的 IT 部门都有渠道，Marc Benioff 已经深深理解了这一点，Salesforce 今天在客户服务方面的收入超过了其核心销售 CRM 产品。

硅谷的智慧说要专注于单一的产品和市场，但鲍尔默却反其道而行之，跨类别打造产品。这是一个正确的策略，但却是在一个错误的十年时间里。在反垄断比以往任何时候都更具威胁的 21 世纪 20 年代，微软在交叉销售方面拥有独一无二的优势。我宁愿在许多领域占有 30% 的市场份额，也不愿被当作垄断者监管到死。

确切地说，交叉销售对现有公司的好处多于初创企业。但它也为初创企业的战略提供了参考：如果你向现有客户群销售增量产品的 CAC 较低，那么在横向销售之前建立一个深度产品套件是有利的。

先发优势被高估

尽管比 AWS 晚了四年，但 Azure 是真正的竞争威胁。

我们在创业环境中也看到了这一点：Facebook 超过了 Myspace 和 Friendster，Ramp 现在对 Brex 是一个真正的威胁，Modern Health 对 Lyra 是一个真正的威胁，后进者缩短了新市场的学习曲线。

对于先发者来说，教训很明显：不要安于现状。但这也给后发者带来了鼓舞：新进入者的空间可能比你想象的要大。想想其他行业的竞争程度，比如零售业或金融科技业，在我们达到饱和点之前，新公司仍有很大的发展空间。

基于消费的定价是对自己的赌注

基于消费的定价是与客户最一致的商业模式。反之则是糟糕的客户体验：为什么要在收到东西之前付款，或者您可能根本不使用它？不出所料，许多发展最快的公司都有某种基于消费的定价方式：AWS、Azure、GCP、Snowflake、Twilio、Scale。

与纯 SaaS 相比，它可能感觉不那么“安全”，因为客户不能保证续订，但它降低了采用的障碍。基于消费的定价是押注于自己产品质量的最佳方式: 它完美地将产品、客户的成功和销售联系了起来。如果客户与你的产品有接触，那就是双赢。

资本是一条真正的护城河

科技行业一般不谈论资本作为护城河的问题，可能是因为它有利于那些已经成功的人。但 Azure 证明了它的价值：它花了数十亿来实现规模经济，最终获得了一个相当庞大的利润中心作为回报。

在最近的创业史上，大规模的资本规模往往未能改变公司的发展轨迹：想想软银的那些巨额投资标的，即使对于 Uber 这样一家具有规模经济效应的相对优秀的公司来说，资本也没起到什么作用，过去七年里，Uber 的股价基本持平。

很少有公司有能力吸收真正大规模的资本。当它起作用的时候，它就真的起作用了。DoorDash 5.35 亿美金的 C 轮融资是硅谷第一批巨额融资之一，是一个非同寻常的案例：它迅速赢得了超过 50% 的市场份额，并准备在疫情期间抓住食品配送市场的扩张。

当大型项目在大公司内部成功时，很难看到它的成功。Azure 和 AWS 是本世纪最成功的两个大型项目，但是它们隐藏在更大的企业内部不为人知。全球卫星互联网网络 Starlink 只有在 SpaceX 核心发射业务规模化的情况下才有可能实现，但它可能是我们这个时代最成功的巨型项目之一。

四、结论

作为微软的学习者，短短一篇文章还不足以完全解读微软的复杂性。每个身处科技界的人都应该花时间向微软学习。

那么什么是微软？在 2000 年代，它是 Windows 公司；在 2010 年代，它成为 Office公司；而在 2020 年代，它成为了云计算公司。它是其核心优势的总和：渠道、用户信任、工程人才。

我的赌注是微软将成为第一家 10 万亿美元的公司。仅仅是 Azure 就有一条通往数千亿美元入的道路，并将成为当今世界上最大的独立公司之一。要达到 1 万亿美元的收入，需要在每个软件市场进行无情的产品扩张和并购。

在创业环境中，微软是一个经验的宝库：它教会我们分销、产品捆绑、并购和复合增长的力量。