从未创过业的斯鲁特曼却做了所有创业者梦寐以求的事：带领公司取得惊人的成功，并且还成功了好几次。
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编者按：本文来自微信公众号红杉汇，作者：洪杉 ，创业邦经授权转载。
Snowflake的CEO弗兰克·斯鲁特曼（Frank Slootman）带领团队创造了2020年全球最大的IPO之一。但他却说，“我从来不觉得自己是个真正的创业者。因为从严格意义上来讲，我从来没有自己创办过一家公司。”
然而，从未创过业的斯鲁特曼却做了所有创业者梦寐以求的事：带领公司取得惊人的成功，并且还成功了好几次。
2003年，斯鲁特曼被任命为企业存储初创公司Data Domain的CEO，在企业被收购之前，他将其发展到了24亿美元的业务规模；2011年，他接手了云端工作流平台ServiceNow，在他的带领下，该公司完成了IPO，收入从2011年的9300万美元增长到2016年的14亿美元；2019年，他又为Snowflake公司掌舵。
斯鲁特曼被人称作是“下一阶段增长医生”，带领这些公司摇身获得数倍的增长。他相信，每个创始人其实都可以通过转变自身，成为一个超级经营者。但他说，要达到这个目标，你需要在从一个领导阶段成长到另一个阶段的过程中深刻地重塑自己。
Snowflake是一家云服务公司，客户企业可以通过其“数据云”（Data Cloud）服务实现在线联合、发现、分享以及数据分析。而Snowflake的成功也成功打消了人们对斯鲁特曼的猜忌，不再觉得他前两次的成功只是走运而已。
一个运作良好的组织要懂得区分事情的轻重缓急，每个成员都知道自己要做什么，并排除一切干扰、全力以赴地去完成它们。
——Snowflake CEO Frank Slootman
创始人与经营者
斯鲁特曼将企业领导者分为三种类型：创业型创始人、投资合伙人，以及像他这样专注于经营而不是创业的经营者。他不认为创始人无法成为优秀的经营者，但他也看到，也有些创始人并不擅长专注于经营。
“创始人都有一种创建公司的思维，”他说，“但却不一定擅长经营思维。专注是我在书中重点讨论的头等大事之一。你需要学着拥有一种极致、机械的专注力，而大多数人甚至不知道专注会带来什么。”
真正的专注是什么样子的？首先，与员工和董事会沟通时要直奔主题。斯鲁特曼以直率而闻名，别人觉得他粗鲁的行为，在他看来只是坦率而已。
红杉合伙人艾森巴赫（Carl Eschenbach）记得：“我们邀请斯鲁特曼加入Snowflake后，他第一次参加董事会时说，‘我来跟大家说说我们开董事会的流程，以及你们要做什么：一切从简。我们不花时间讲任何取得的成绩，正在发生的事大家已经有目共睹。我们的时间要花在讨论不足、怎么解决这些问题上。’”
斯鲁特曼是一名退伍军人的儿子，他认为，一个运作良好的组织要懂得区分事情的轻重缓急，每个成员都知道自己要做什么，并排除一切干扰、全力以赴地去完成它们。在他看来，现在很多企业的CEO并没有这样的专注力，他们更看重的是外在的光鲜，他们不怎么关心企业的目标，整天想的只是“我们会变得越来越有钱，越来越酷，接受各种采访和所有人羡慕的目光”。
斯鲁特曼在1982年刚到美国时，虽然是经济学研究生毕业，却只能在一家轮胎和合成纤维制造公司当实习生，他被IBM拒绝十几次，大部分美国公司都对他的欧洲资历望而却步。
不过斯鲁特曼并没有放弃努力，一直在尝试进入软件行业，正如他常说的：人人都想往高处走。他觉得软件行业才是是通往顶层的快速电梯，在辗转了几家企业之后，2003年，Data Domain请他接任CEO。当时的Data Domain有许多大目标尚未实现，而他也给自己设定了明确的目标：从磁带自动化行业的老牌公司那里分走一块几十亿美元的蛋糕。
在不到7年的时间里，斯鲁特曼带领Data Domain做了全面改革，将它发展成为销量超过所有竞争对手总和的行业独角兽，2009年，Data Domain以24亿美元的高价被收购。
然而，斯鲁特曼并不觉得这就是自己职业生涯的最高光时刻，而是将其视为起点，随即接手了快速发展的ServiceNow。第一次开会时，他就直言不讳自己的目标是带领ServiceNow实现规模化发展。经过6年的埋头努力，他带领ServiceNow最终实现了140亿美元的估值，在他离开之后，这个数字也一直在增长，如今已经超过1000亿美元。
原来他说的规模化发展，并不只是漂亮话而已。
斯鲁特曼觉得自己的连续成功很大程度上得益于他在意公司多过在意自己。想要公司发展到像Snowflake这样的规模，就不能追求名人CEO的生活方式。“那种生活并不真实，”他说，“真实的生活是你每天都会担惊受怕，感觉不舒服。人们总是问我，‘这正常吗？’我会跟他们说，正常。”
雇用麻烦制造者
无论斯鲁特曼去哪里，都会带上自己信任的团队。对于自己的做法，他在自己的书中也有提及，就像大众汽车的经典广告语一样：“生活大道上，有人是乘客，也有人是司机。我们要的是司机。”
斯鲁特曼认为，乘客是那些不介意被公司的发展势头推着向前的人，他们通常为人和善，和大家相处和睦，按章办事、不会给公司制造麻烦，他们对于公司的问题也有一定的洞察，但并不真地想参与到解决问题中来。而他想找的是那些积极主动、不怕冲突与制造麻烦、共同引领公司前进方向的司机。
他在招聘时更看重对方能力而非具体的经验，并且对打造欢快的工作氛围没有兴趣。“我昨天和一个大股东开会，对方说我看起来并不开心。我说，‘我看起来很开心的时候，就是你们要开始出售手上股票的时候了。那不会是你们希望看到的结果。’和我们公司匹配的是那些反而希望提高公司期权配股的人。”
对于早期的初创公司创始人来说，这种渴望似乎是常态，但任何在谷歌、苹果、微软、亚马逊和Facebook等巨头公司工作了足够长时间，陪着公司发展壮大到如今规模的人都会意识到，如果一家公司成功度过了“要么做大，要么回家”的阶段，做大会自然而然吸引新一类的明星员工——那些最擅长发展自己事业的人才。
斯鲁特曼建议创始人要保持挑剔，不要试图通过增加人手来实现目标，他不喜欢那些只会花钱不会挣钱的全球团队CEO。
好的一面是，斯鲁特曼手下的人说，斯鲁特曼让他们成为了更好的自己。“斯鲁特曼让我们获得了成长，”真实经历过斯鲁特曼接手公司前后两阶段的Snowflake联合创始人兼产品总裁贝努瓦·达格维尔（Benoit Dageville）说，“但是大家都非常怕他，因为在他手下干活，失败的后果非常严重。”
但正是因为有这样的高压推动，达格维尔反而走出了自己的舒适区。“我被迫接手了产品方面的管理，我以前常说我绝不做管理者，我不喜欢那样的角色，但突然间，我却成了产品总裁。”
可在斯鲁特曼看来，达格维尔是绝佳人选，他了解产品，只是需要外力去让他担起责任来。斯鲁特曼因此采取了和明星CEO相反的策略，自己退居二线，把达格维尔推到了Snowflake产品公众代言人的位置。达格维尔回忆说：“所有采访、上电视的事情都交给了我。”这就迫使他不得不更认真钻研产品与企业愿景方面的事情，以便能在采访时当场回应挑战和批评。
达格维尔总说创业就像养育孩子，总有一天孩子要离开父母，学会独立生存。
红杉合伙人帕特·格雷迪（Pat Grady）也表示同意：“我非常欣赏斯鲁特曼这样的做法。如果是我，我也会很喜欢这种在我做得不好时能推我一把，把我最好的一面逼出来的领导者。在商业界你很难遇到这样的人，他的达标门槛很高，但对你的期望也非常清晰。”
知道什么时候换挡
斯鲁特曼说，接手Snowflake并不是什么计划中的事情，当时更像是眼前出现了一个等待被他抓住的机会。“我甚至没有和任何人谈论过这个选择，直接就答应了。”他说，“当时我唯一关心的只是，我要把它做到100亿美元还是1000亿美元。”
创始人能否像他一样成为一个超级经营者？他认为，这不仅需要更强的专注力，还需要知道什么时候该专注什么。他将公司的发展划分为三个阶段：萌芽期、成形期和规模拓展期。在他接手时，Snowflake卡在了成形期——拿上面孩子离开父母的比喻来说，孩子已经长大了，却还住在父母家。“尽管已经克服各种困难获得了不少成长，但企业运营仍然停在萌芽期，还在小心翼翼测试市场反应，”他说，“这是一种巨大的错位，就像开车一样，不同的速度要用不同的挡位。但Snowflake显然不知道怎么换挡。”
他说，创始人应该要先于大家预期的一步，提前准备好战略调整。对于Snowflake来说，就是要为已经获得一定市场认可的产品选择合适的商业模式和价格定位，而不是继续犹犹豫豫停在探索期，“你要去做标准化，不断完善体系才能实现规模化。”
UiPath创始人兼CEO丹尼尔·迪恩斯（Daniel Dines）就是个很好的例子，他的公司完美经历了萌芽期、成形期和规模拓展期，从在加勒斯特的公寓里只有两名员工，发展到2021年实现了380亿美元的IPO。作为公司领头人，他必须将自己从自由随意、热爱生活的创始人转变为不苟言笑的经营者，具体来说就是做了两轮痛苦的大裁员。回过头再看这一转变过程，迪恩斯说：“当你要做一些你舒适区以外的事情时，你要意识到，这就是代价，想要获得发展，必须跳出舒适圈，多做让你感觉不那么舒适的事情。”
斯鲁特曼喜欢把管理比作打牌：“什么牌你都要认认真真好好打。拿到一手烂牌，能力还不错的人可能就会认真对待，要不然必输无疑。但如果有点能力，又拿到了一手好牌，人就会非常容易掉以轻心，结果输得一塌糊涂。竭心尽力和功成事立是形影相随的。有了好的机会，你还要非常认真好好经营，才会有最好的结果。”
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