所有这些变化都最终都指向一个核心目标——释放盒马多年来已积累的商品能力，为它接下来向更多区域市场和人群渗透铺路。
编者按：本文来自微信公众号 新声Pro（ID：xinsheng-pro），作者：朱若淼，创业邦经授权发布。
盒马CEO侯毅是一个不断变化着自己策略叙事的商业人物，也因为中国零售行业在过去几年充满了变化。特别是他在2022年，变化值得格外关注，这是盒马自负盈亏的第一年，也面临着高度不确定性的内外部环境。
(资料图)
在最新的公开讲话中，他所设定的目标更新为「用十年时间以一万亿销售服务十亿中国消费者」，这意味着，盒马试图渗透更广泛的下沉市场，「盒马奥莱」是其打开这一增量市场的利器之一。
下沉市场对于盒马而言有些陌生，却也需要用自己擅长的方式，其中包括侯毅在自2018年以来反复强调的「商品力」。在盒马现有的体系内，总部牵头推出的商品，特别是非标商品，以及后端供应链资源，对参与下沉增量区域的竞争愈发重要。
引用盒马首席商品官赵家钰的话，「模式不再是我们最核心的竞争力了，我们要做的是不断夯实基础，同时向商品要流量。」
我们整理盒马在过去一年之中所进行的某些调整，特别是整合标品集采团队和在生鲜端建立大区制虚拟战队，可以发现盒马在对所积累的能力和资源进行向内梳理，并且坚持围绕商品这一主线。
所有这些变化最终都指向一个核心目标——释放盒马多年来已积累的商品能力，为它接下来向更多区域市场和人群渗透铺路。 盒马对这样的路径抱有信心，侯毅说道，「我相信盒马的盈利近在咫尺了」。
本文以3R和有机菜两个品类，以及长沙市场为案例，透过盒马在商品-供应链端所进行的一系列横纵向调整，尝试看到这家不断变化公司的部分未来。
横向梳理商品力
对商品本身的梳理，特别反映在与「吃」相关的非标商品类目上。这是盒马自创始之初，便确立的重点商品建设方向，也是想借此踩准国内零售行业在这类商品建设和创新的空白点上。
在不同阶段，盒马在满足「吃」这一需求的商品打造上表现出不同的侧重。在我们的《中国零售摸着盒马过河》稿件中，曾回顾了盒马如何通过网红商品打开市场、树立品牌，并不断推进相关商品的建设、业态开发及供应链建设。
这也是一个动态调整中的过程。随着盒马市场规模的扩大，它在与吃相关的商品品类开发、商品组合及商品运营策略上做了诸多尝试。这使得该类商品已经发展成为一个日渐庞大的商品体系。
今年盒马在商品端所做出的一项工作是，在总部层面对重点品类进行梳理、统筹，及品牌化突出。在有机商品和3R商品上的建设尤其反映出这里一点。 前者在今年被盒马定位为战略级项目，后者是近三年间盒马越来越重视的品类。
这两大商品类目在全国市场上表现出较好的销售增长，集中体现出过去几年盒马商品思路上的变化——生鲜品类上更偏重差异化的品类开发，而在生鲜之外，将加工类的食品作为新的增长点。
在有机商品上，盒马年初对其做了一次整体性的品类规划：在原来以「有机鲜」蔬菜为主要品类的基础上，拓展出7大品类。除了主力的蔬菜之外，他们新归纳出了水果、肉禽蛋、粮油、水饮冲调等「有机」品类。每个品类有专门的品类负责人。
有机商品在今年备受重视，一方面跟整体社会大环境关注绿色可持续发展有关，另一方面也与其在盒马渠道内的销售增长。
盒马有机项目PMO蔡宏介绍，自2018年推出有机蔬菜以来，顾客的接受度越来越高，目前每100位盒马的顾客大概有30位会购买有机商品。消费热度的增长推动盒马走到横向拓宽有机商品丰富度的阶段。「丰富度、质价比和真正的有机，也是今年盒马做有机项目的三个核心点。」蔡宏说道。
在3R商品方面，盒马已在2020年到2021年间先后完成了各类商品的归纳、规划，并推出多个3R商品的自有品牌。
今年，盒马进一步强调了这些品类商品的品牌化运营。目前，盒马将3R商品分为了预制菜、烘焙及餐饮这三大品类，对应的品类品牌包括「盒马工坊」「盒马烘焙」及「盒马火锅」「盒马夜肆」等。
其中，火锅和夜市这两个子品牌主打的餐饮类3R商品。长沙盒马的3R负责人周云峰向我们介绍，这类子品牌也是盒马3R商品策略调整的一个表现，他们在强调商品本身的差异性基础上，越发强调起产品与门店销售场景的配合。
「比如说，通过门店例现卤、现热、现场加工的场景，把门店的烟火气和香气打造出来，并通过这个场景来带动背后商品的销售。」
纵向整合供应链
商品端的横向变化，反过来帮助盒马进一步释放其在供应链端已积累的能力——不断对重点品类做横向梳理，把分散在各商品链条或区域供应体系内部的供应商资源，经由「商品力」被纵向整合起来。
同样在与「吃」相关的品类上体现得尤为明显。
继续以有机商品为例，借由今年品类梳理的机会，盒马有机围绕相关品类对各区域的供应商资源做了整合。
「这七大品类不是突然从零开始做起来的，每个品类在不同的区域已经做过一些尝试。」蔡宏进一步解释称，通过盒马有机这个项目，总部可以更灵活地统筹区域供应链资源，「总部更多是从全国性的视野做整体布局，提高集约化谈判的优势，把效率做高。」
在这个过程中，盒马的销售规模有助于加深了渠道与上游供应商的合作关系。
例如今年推进最快的肉禽蛋品类，之所以能够推进迅速和其合作的供应商能力有关。盒马在区域合作中的一部分供应商，实际上已经具备供应有机产品的资质。「只需要稍微做下升级，有的甚至只需要去完成最后一步认证的动作。」
在此之前，这部分供应商出于对有机商品销售不确定性的顾虑，而谨慎选择需要支付较高成本的有机认证。
类似的上游供给资源整合趋势，也体现在与盒马3R品类走得近的供应商身上。此次参加新零供大会分享的刘锦秀便是如此。
她已经为盒马供应了三年的羊肉。「我们原来都在五六千万徘徊，去年产值达到了2.3个亿。今年9月份到10月份，跟去年同期对比，我们创造了116%的增长率。」
在刘锦秀看来，她的成长与盒马的全国销售网络，以及商品前端的销售、运营策略为其提供更多元的商品化开发空间都有关系。
三年合作下来，刘锦秀的羊肉从最初仅供应武汉，一步步走向了全国。除了为盒马提供鲜羊肉产品外，她还配合盒马春夏的烧烤季、秋冬的火锅季，推出了羊肉串、法切，以及涮羊肉等产品。
「近三年，我们一只羊从当年的3个产品，做到了现在50个sku，其中包括鲜品和冻品。」她所感受到的增长，与盒马在商品端不断调整3R商品的商品策略，释放其销售潜力密切相关。
此外，商品端的变化也不断刺激盒马在上游供应链建设上做新的尝试。所以，3R商品在今年变得越来越重。盒马3R商品中心总经理田鑫提到，他们今年最重要的一项工作便是餐饮供应链的改革。
硬件方面，盒马投入20亿的两个中央厨房中心在陆续投入使用；采购方面，全球化的集采资源开始与更多商品相配合；R商品在经历试错后，今年开始将一部分成功的研发、加工经验复制到其他单品上。
以小龙虾为例，五年以前盒马推出采用经过油炸浸泡加工处理的预制类小龙虾产品。如今该产品已经成为夏季大单品，「今年卖出了4个亿」。
这套方法论如今开始被复制到梭子蟹和烤鱼这两个品上，在提高相关商品吸引力的同时，也提升了相关加工生产线的利用效率。「我们把这一条油炸浸泡线的工艺和供应商绑定在一起，一年四季都做我们的商品。」
以上这些环节上的资源整合，虽然并不如商品本身的变化那般直观地被顾客感知到。但正是因为这些看不见的环节不断迭代，才推动盒马持续往前走。
看一个区域案例
商品力最终都是为盒马在渠道端的竞争服务，特别是接下来它还要持续面对更具体区域、更复杂消费层次人群的考验。
在长沙，我们从一位盒马店长的描述中感受到了盒马总部横纵两向整合对开拓特定区域市场的作用。
谭明祥所在的长沙润和国际店，位于开福区西部临近临近湘江的位置，周边还开有沃尔玛、华润万家、麦德龙，此外，各种社区小店密布。这样丰富多层的零售环境，都使得常规靠生鲜类商品引流的打法，并不能如其他城市一样奏效。
润和国际店所面临的场面，仅仅是长沙激烈零售竞争氛围的冰山一角。在中国的区域零售市场中，市民保留有自己强烈和固执生活惯性的长沙，是一座极具特色的城市。
长沙零售的社区业态丰富，创业氛围活跃。各类从食品大类目下拆分水果店、肉店、零食店等聚焦垂直品类的业态，密布长沙的街巷、社区，都在天然稀释着盒马的流量。
作为一个区域门店的店长，谭明祥觉得在现有的竞争环境下，总部主导的商品是盒马在长沙与周边同行竞争的重要手段之一。
在长沙市场增长明显的有机菜就是其中一例。谭明祥提到，盒马有机菜的一个重要供应商芸岭鲜生，近期还计划在长沙建仓。这是有机菜在该市场受欢迎的一个侧面印证，即改善型消费人群对健康食材的购买需求，尚未被本地零售渠道满足。
洞察最新的市场动态和未来的消费趋势，是总部的强项。由此进行的商品力挖掘，反过来指导了盒马在长沙如何进行差异化竞争。
以盒马火锅在长沙的经营为例，几年前总部推出的冬阴功、椰子鸡等商品，为长沙门店一度吸引来大量的客流，更重要地是带动相关火锅商品的销售。
谭明祥分认为受到欢迎有两个原因：第一，当时长沙东南亚口味的餐厅较少，市面上也没有火锅店推出冬阴功口味，「只有盒马先推出来」；第二，冬阴功、椰子鸡的口味相对清淡，非常适合适应一家老小的口味需求。
不过，总部与区域之间并不是死板的自上而下关系。在一定程度上，盒马也为区域的自主性留出空间，因为无论是生鲜还是3R商品，都具有保质期短，存在鲜明的区域差异。
在2022年盒马进行的采购团队调整中，标品的采购全部改为总部集采，而生鲜的团队仍然保留了本地采购团队。
在这部分的采购组织建设上，盒马主要做的是区域整合，即它通过将临近省或市之间采购团队组织起来，形成大区制的虚拟战队，以提高区域采购的品类丰富度、采购规模及流通效率。
周云峰介绍，「长沙盒马工坊有60%到70%的SKU是本地的，比如卤味，长沙人喜欢吃鲜辣的口味，和北方人吃卤味的口味偏好不同。」本地3R团队每年也推出本地研发的新口味火锅产品。
今年长沙区域推出的新口味火锅：腊味火锅
区域3R团队的产品也为总部提供新的商品思路。长沙团队今年研发出的一款甜酒气泡水产品，也逐步走向全国市场，「现在已覆盖武汉、南昌、成都、西安，卖得很好。」而这个产品走出长沙的时间周期，大概只花了三、四周。
在总部与区域之间一系列互动中，盒马试图建立的是一套能够穿透多元区域市场的商品能力。它既要具备一定的全国统一性，同时又不能忽视区域市场的个性特征。透过今年盒马在商品、供应链端所进行的一系列调整，盒马正在摸索自己向未来渗透的道路。
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