今年疫情管控对于经济的影响多少超出了大家最初的期望，于是“增长”成了一个更加挑战的课题。今年我们分享了一个【B2B新增长力模型】，旨在探索在数字化时代，如何去来构建B2B企业持续增长的系统化能力。而市场力也是其中一个很重要的构面，直接影响着一个企业开源的能力和效果，本期我们就将来炖炖这个话题。

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“优秀的公司是满足需求，而伟大的公司是创造市场”。传统的思维是囿于现有市场被动接受竞争，而创新的思维是跳出现有市场主动寻找机会。

(资料图片)

当数据已经成为企业最核心的生产要素，SaaS作为企业数字化的实现载体已然渗透到各行各业。与此同时，随着数据安全性标准的日趋严格，国产软件替代的趋势也来势汹汹，这一切都给本土SaaS企业的增长带来了诸多利好。但，有机会的地方就会有竞争。在这样的背景下，如何能把握时代机遇，更精准地找到并触达客户、更准确地传递价值并激发客户的共鸣产生真实需求，以及更有效地转化并留住客户，成为当下SaaS企业实现可持续增长的关键能力，而这些正是市场力探讨的核心议题 。

但在系统阐述之前，鉴于目前大多数企业市场部在企业中的实际功能定位，我们先来明确两个要点：

01

定位：一切市场工作的起点

不同的客户需求有差异，需要用不同的产品和解决方案来满足；而与此同时，资源/能力有限是所有企业经营的前提，这两者的矛盾就构成了营销工作的核心挑战之一。如果我们认为天下所有的企业都是目标客户，最终就会发现，不管市场部如何努力，获客/转化都不会特别理想，因为我们的有限方案不可能满足所有客户的需求。因此，企业必须“弱水三千只取一瓢饮”，找到一个自己能够更好满足其需求的目标市场来进行深耕，这其实就是市场定位。

在我们谈一家企业如何构建市场力之前，首先要检验一下市场定位这件事是否已经做好，我们的产品是否已经经过了PMF（市场与产品的适配）的阶段。这个问题如果还没有解决，谈狭义的市场力的构建就缺乏了一个合理的前提。毕竟如果没有给对的客户提供对的解决方案，后面的营销怎么做都是错的。

然而，因为市场定位是和公司战略规划深度绑定的，一家企业的诞生就是从发现一个市场上没有被很好满足的需求开始的（这些需求都会对应着特定的客户），因此企业战略规划的起点就是市场定位——在什么细分市场，生产什么样的产品，要满足哪些客户的什么样的特定需求，与竞争对手相比有什么差异化优势，靠什么样的能力来支撑这些差异化......这些市场定位层面的问题首先是需要创始人/创始团队而不是后期构建的市场部来回答的，因此这个背景我们先说在前面。

02

价值传播——当下大部分市场职能的聚焦所

当我们谈及市场营销，基本上都会归于科特勒“以价值为核心”的经典营销理论的核心流程：发现价值、创造价值、传播价值、交付价值和实现价值。

如前所述，一家企业从创立之初一定是有一个针对某个现实问题的解决方案的idea来满足市场上的一个特定需求，这就是发现价值；聚焦定位一个明确的目标市场、提炼和策划产品/服务的核心价值主张并把产品/服务的idea付诸研发，这就是创造价值；通过市场、销售等行为，以多种形式将产品/服务的价值有效地传递给目标受众就是价值传播；此后就会进入到销售主导的流程，包括把方案给到客户并完成实施等的过程就是价值交付；最后，就是客户开始真正使用我们的产品和服务的过程，我们当初承诺的价值必须要兑现，也就是客户实现价值的过程。在SaaS行业中，我们非常重视“客户成功”，其实目标就在于要帮助客户实现产品和服务的使用价值：客户用了我们的产品真正解决了自己的问题，才会有持续选择我们，如果客户不能续约，背后很大程度上反映出来的就是我们对客户承诺的价值没有兑现。

以上我们描述了一个基于战略视角的完整的营销过程，是“发现价值-实现价值”全链条的广义视角。然而，在现实中，大多数SaaS企业的市场部都是在创业过程中后续创立的，因此执行的也是狭义的营销职能，其更多聚焦在经典营销理论的前三个步骤：从发现价值，到创造价值，再到传播价值。加之，大部分企业都会在完成PMF（Product-market-fit，产品与市场的适配）阶段之后才会创立市场部，用以实现规模化营销的目的。这就意味着大多数情况下“发现价值”、“创造价值”的职能已经在公司战略层面解决了，于是在企业已经确定市场定位和价值创造的情况下，SaaS企业市场部的最核心的功能就被定位在了“价值传播”。

当然，“价值传播”本身也可以分解成一系列的系统动作。公司已经明确了目标市场，我们就要想办法触达这个市场、获得相应的KP（Key Person，关键联系人），然后通过符合其习惯的媒介/渠道把价值传递到位。获得KP也好，研究其习惯的媒介投其所好也好，咱们的目标很明确，让目标客户和我们传递的价值产生共鸣，让客户相信他们遇到的问题可以通过我们的产品/服务更好地解决，最终激发目标客户产生真实的需求。实现了这个目标，我们才更有把握将客户推动进入后续的销售流程。

基于上面两点说明，本篇文章我们再来评价一家SaaS企业的市场力如何构建的时候，就会聚焦于：在目标市场已经确定、企业的核心产品/服务已经得到验证的前提下，我们能否更精准地找到目标客户、更高效地触达客户、更有效地传递企业的核心价值主张，进而更准确地共鸣客户的痛点帮助其确认真实的需求。

03

支撑SaaS 企业持续增长的市场力的四个构面

1、 市场分析与客户洞察的能力

精准营销的基础一定是对于客户入木三分的理解，这就是“市场分析与客户洞察”的任务。

任何一个目标市场的行业的发展趋势、竞争格局、竞争对手的打法以及典型客户的需求特点都是需要我们展开营销之前要关注的事情，因为这些决定了我们在目标市场的资源投入决策、差异化竞争优势和核心价值主张是否成立。

这其中，我认为洞察客户最为关键。“城头变幻大王旗”，竞争对手可能会变，但竞争永远消灭不掉。与其过于关注打击对手，不如想想企业如何能够动态抓牢目标客户的心。企业客户是有生命周期的、内部对一件事情的决策也是有章可循的。试想，如果不知道每个具体客户到底面临什么困惑，不清楚客户的决策流程，不了解客户最在乎的是价格还是服务，何谈构建明确的目标客户画像？在目标客户“面目模糊”的前提下进行价值传播，想要做好无异于天方夜谭。

当然，在一个分工非常明确的组织内部，市场分析和客户洞察的能力单靠市场的小伙伴几乎不可能完全具备。例如，我们要借助销售来帮我们认知客户，借助产研专家来帮我们了解当初构建原始产品时核心价值主张是如何确定的，是基于对客户怎样的了解、基于了对行业怎样的判断等等。只有将组织内部所有面向客户的触点整合起来，同时将所有信息都集中整合到一个结构化的数据平台上，企业才能构建相对全面的分析和洞察目标市场的能力。

2、找到客户和触达客户的能力

市场分析和客户洞察的结果，就是我们可以初步描摹出目标客户的理想画像。接下来就是如何按图索骥，找到目标客户在哪儿以及如何能够触达他们，这就引出了找到客户与触达客户的能力。

找客户即“获客”，通常有两种路径：一种是吸引客户主动找来（inbound marketing 集客营销）；还有一种是我们根据客户画像，主动在人群里去找到他们（outbound marketing推播营销）。而后者的重要性越来越显著。

今年二季度，我们在纷享销客开始实验基于三级细分行业的全价值链营销，其核心目标就是顺应市场的成熟度，用更精准的方式变被动营销为主动营销，从显性需求的获取变为对于隐性需求的挖掘。原因就在于，在耕耘了几年之后，我们明显发现市场上的显性需求已经挖掘殆尽，如今企业客户看到广告就能马上确认需求主动联系到企业的情况越来越难见到，要想持续增长就势必要触达到那些需求尚未显性的目标客户，做个类比就是要从摘低垂的果子转变到搭着梯子摘高处的果子了。

这就需要企业的市场职能要整合内外部一切有价值的资源，包括通过Martech手段、SDR团队，以及媒体、协会等第三方资源去积极地主动找到并触达这些潜在客户。其中很关键的就是要找到企业的KP，直接带来需求以及做出决策的人。而从一份陌生的列名客户名单到能够准确触达的KP名单，是一个不近的距离，目前我们实践的做法就是营销联动，且inbound和outbound手段相结合，效果正在不断显现。

3、有效传递价值的能力

找到并能够触达客户之后，接下来就进入到客户需求挖掘和培育的阶段，需要厂商做到有效的价值传递和传播。

比如，有的潜在客户可能现在并没有显性需求说要购买CRM，但是他们可能会面临增长的问题。而这些增长的问题可能是由于销售过程没有做到精细化管理、目标客户画像不清晰、部门协作不顺畅等问题造成的，这对于CRM而言就是隐性需求。在目标客户自己还没有意识到有CRM需求的情况下，通过我们的价值传递，他们意识到原来困扰自己的问题是可以通过CRM的数字化解决方案来解决的，这种隐性需求就被挖掘出来了。

逻辑简单，但这件事需要时间和极大的耐心。首先一家客户的KP可能是多个，有业务团队负责人、信息化负责人、甚至创始人等，他们对于采购一个SaaS软件的关注点会有差异；其次是不同的企业发展阶段不同，痛点的迫切程度和需求类型也不相同。这就决定了我们必须要对客户以及KP进行分层分类，然后针对不同需求以及不同人群做差异化的沟通和价值传递。

这里需要特别指出的是，很多企业把客户规模作为客户分类的主要标准，将企业分成大客户和小客户。但基于前面的分析不难看出这样的分类方法是有问题的，因为即使是相同规模的企业，其痛点和需求也可能是有差异的，真正有效的客户分类要基于需求。

以大中型企业客户为例，有的客户是销售能力欠佳，有的是业务流程做得不好，有的是营销一体化没做到位。而面对痛点不完全一样、需求不完全一样的客户做价值传递，必须做分众传播，即面向对的人说对的话，而且是以对的方式。用one-size-fits-all的方式进行价值传播，对很多客户来说大概率是无感的。

比如，对于销售管理能力不足的企业，我们就可以传递CRM是如何通过数字化解决方案帮助企业规范销售流程，提升销售目标管理的精度，如何通过自动记录销售在和客户互动的过程，分析销售动作的问题，然后指导管理者针对性强化销售赢单能力等。只有当客户得到他真正想要的价值，我们才可以说这是一次有效的价值传递过程。

因此，想要让我们和客户的沟通有的放矢，避免“对牛谈琴”，按需求而非客户规模做客户分层分类或是解题关键。

4、驱动内部协作的能力

前述三个能力构面，从分析市场、触达客户、根据不同需求对客户进行分类，然后和客户展开有针对性的精准的营销沟通等，我们聚焦在面向客户的外部界面。市场力还有一个不可忽视的构面，那就是驱动内部协作的能力。

不和销售协作，市场能了解多少客户？不和产研合作，我们能对产品的核心价值主张有多深的理解？要举办一场市场活动，不和客户经理合作，怎么请到客户站台？销售不邀请客户，我们怎么能够有效覆盖销售漏斗中的客户促进销售进程的转化？

不难看出，几乎所有市场职能的履行都涉及到内部协作。人手有限的市场部在很多场景中就像导演一样，时时处处都要思考如何把其他职能联动起来去完成既定的目标，这就需要我们具备很强的驱动内部协同的能力。谈到协作，很多人会马上想到人际交往中的技巧，但以个人亲历以及辅导其他企业的经验来看，这些仅仅是构建协同能力的一小部分因素。要在一个组织内部建立并发挥很强的协同能力，就是要能够驱动协作，而市场部要驱动内部协作就要从组织到个体层面打造如下的基础：

第一、共担目标的机制

为什么协作不好？很大一部分原因是大家的目标不一致或者没对齐。正所谓“屁股决定脑袋”、“KPI是一切行动的指挥棒”，所有部门和同事都有自己的案头工作，当我们的目标不一致，事情优先级就会产生分歧，你认为重要的事对于其他人而言只是捎带着做的附加工作，协作自然无法深入。双方都站在自己的立场，甚至语言体系也不一致，深度的沟通和理解也很难建立，深度协作自然就变成了“事在人为”的偶发事件。

所以，发挥协同力首先需要在组织层面建立一个共担目标的机制，目标一致，才能实现行动一致。

第二、构建流程的能力

还有一个容易被忽略的组织层面的事实：协作做得不好，很多时候是因为流程不合理。

我们如今推动的基于三级细分行业的全价值链营销项目，就是一个涉及到诸多部门的大流程，而其中又涉及到线索补充、商机培育、销售能力盘点及赋能、伙伴能力分级及赋能等诸多子流程。想让这么多部门能够在一起高效协作，除了让大家共担项目目标之外，如果没有一个清晰的流程，每个个体就很难在一个复杂的工作中明确自己在什么位置、什么时间以及什么环节应发挥什么作用。因此，要推动多部门协同，我们基于项目核心逻辑构建合理的流程能力就显得特别重要，当然流程建立的本身也需要所有相关团队的参与和共建。

第三、欲求先予的意识

部门协作、个人协作本质上都是价值交换的过程。想让别人配合我们做事情，我们要敢于先贡献一些价值。

还是以举办市场活动为例。市场部搭台一般内部都是请方案专家来做分享，但即便每年讲多少场市场活动是写在方案专家的KPI里的，市场部也不该抱持“就该你讲”的逻辑，如何能够让专家们心甘情愿地“讲好”而不是“讲了”才是我们想要的结果。那么我们是否可以更多地思考如何提前做一些工作帮助专家把要讲的内容设计好？比如详细介绍活动背景和活动目标，比如调研下从哪几个维度来组织演讲会更好，然后以营销的视角建议一下内容的结构和框架等等。如果每一次我们都把前期工作铺垫得很好，事后又能给专家们详细的反馈，让专家们只聚焦于最拿手的工作且不断优化，人家是不是会更愿意与我们合作呢？

当然，与专家合作这件事看起来不大，但也需要市场职能的小伙伴要真正懂业务，否则我们如何站在嘉宾的角度提前帮其策划深度的演讲主题和内容？所以，万变不离其宗，做好价值交换的前提是我们要善于学习，真正懂业务。如果我们只能索取不能给予，久而久之，相关部门的配合度一定每况愈下。

第四、一定的沟通技巧

协同自然少不了沟通，没有人喜欢颐指气使地被人命令。协作，绝对不是“我占便宜你吃亏”，我们一定要具备共赢的心态，相互尊重才能相互成就。但我依然不想过多谈所谓的技巧，心怀善意的真诚才是最好的技巧，把目光聚焦在事儿上，简单做人、专注做事，就是赢得协作的最好的沟通技巧。

最后， “合抱之木始于毫末”。市场力的构建也不可能一蹴而就实现所有的目标和使命，尤其是在一个数字化的时代，以上能力都能够而且需要依托数字化的手段来构建，从方法论到用全新的手段来实现又是一个不近的距离，都需要我们抱有极大的耐心从毫末开始着手。知易行难，好在大多数同仁都还在路上，就一起在实践中不断反思、持续优化吧。或许这也恰恰是营销的魅力所在吧。