如何养成“主动选择回应”的习惯，而非“被动反应”
编者按：本文来自微信公众号 红杉汇（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，创业邦经授权发布，头图来源图虫创意。
作为管理者，你是怎样度过一天的？
(资料图)
是在大大小小会议中不断穿插着回复工作信息，还是在与员工面谈、“救火”各种业务以及思考团队战略方向等工作中来回跳跃思维？
在快节奏的公司中，特别是初创公司，任务往往比人才多，管理者们通常一方面要充当强力的个人贡献者，一方面还要撑起管理的责任。
据研究表明，最有影响力的管理者会习惯性地、刻意留出反思的时间，努力从更高的视角审视团队、跨职能关系和自身效率等问题，以期获得新的洞见。那么管理者要定期反思自问什么问题？
在本文中，我们为管理者整理了28个具体问题，包括团队士气及表现评估、衡量管理效率、改善决策，关注自身状态等几大方面。这些问题有的需要管理者经常反思，有的则是按需使用；有的问题简练直观，有的则需要具体情景具体应用。
如何评估团队士气
作为一名管理者，把握团队状态绝对是工作中最重要的内容之一。但是，当大家缺乏动力或对工作疲乏倦怠时，常常不会主动坦诚真实想法。因此作为管理者，你需要更加认真仔细，倾听辨别大家的口头表达与内心所想。
1.我有没有忽略谁的声音？
在团队中，谁的声音最容易被忽略？首先，往往是那位做得最好的人的想法。大部分人都会觉得，这类成员足够厉害，所以他们能照顾好自己。但其实，管理者应该主动预留足够的时间精力在这些优秀的人身上。
其次，是那些不怎么主动与管理者交流的人。在日常管理中，管理者常会不自觉更关注最常和自己交谈的人的想法，但不是每个人在遇到困难的时候都会寻求帮助。作为管理者，你要学会辨别无声的信号。
2.我对团队成员了解多少？他们对彼此有多了解？
要与你的团队建立良好的工作关系，最重要的是你要了解他们。他们在工作之余有什么爱好，家庭中还有哪些重要的人，在生活中面临过什么挑战，最自豪的经历是什么，长期的职业抱负是什么等等都需要你了解。作为管理者，确保团队有归属感，促进彼此关系也是你的责任，尤其是在远程工作时。研究表明，当员工有归属感时，归属感带来的效率提升可能会高达50%以上。
3.我本周有给每个团队成员都带来了什么影响吗？
这是一个适合每周都思考的问题。影响是多样化的，既可以是你做的事情，也可以是让员工感受到的情绪等等。
4.我最近是否向团队成员表达了感激之情？
这个举动非常重要，也是一个很有价值的练习，能够让你去思考团队中谁不可或缺，而又把谁的付出当作理所当然了。特别是对于创业公司来说，从繁忙的日常工作中后退一步来反思，认识到创业过程的艰苦以及感恩大家的付出，是尤为重要的。
这同时也是一种简单的直觉检查，让管理者思考团队成员在哪些地方做得不够。如果有谁让你找不到什么可感谢的事情，那么很有可能他的工作本身就需要你及时提供一些反馈去推动改进了。
5.会有人想离开这个团队吗？
被人赏识、对工作有热情、喜欢成为团队的一份子，这些非常重要。对于优秀人才来讲并不缺乏工作机会，所以你要努力给团队成员足够的理由，让他们留下来。要定期抽时间反思，看看员工对自己的工作、岗位是否满意，是否有团队成员对工作感觉不堪重负（或者工作不饱和）。
如何追踪团队表现
作为一个团队，你们有共同的目标，如达成某些 KPI 或推出某些新功能。初创公司为了实现这些目标，每天都要应对各种混乱局面，人们因此很容易忘记组成这个团队的个体——每个人其实都有自己的职业抱负、优势和劣势。以下这些问题，则可以帮你反思在日常的绩效管理中有没有采取一刀切的管理方法。
6.每个团队成员是表现超常、正常还是表现不佳?
对于表现出色的人，你需要寻找方法来让他们如虎添翼。比如是否可以帮他们清除某些路障，或者提供额外的跑道。
对于表现不佳的人，重要的是要找出根本原因。可能是有限的资源、不明确的目标或过低的权限限制了他们。因此，你可以借助两个小问题来快速找到解决的方向：我怎样才能确保一个人有最充分的机会获得成功？他们需要什么能力来利用这个机会？
初创公司需要快速变化适应环境，而通常来说，员工也需要同步跟着成长，培养新的技能才能跟上时代的步伐。作为企业的管理者，其任务就是确保员工所使用的工具箱及时更新，从而匹配公司发展的需求。
7.这个月我可以给每个团队成员推荐什么资源？
为了让团队成员达成职业成长，管理者可以每月给大家发送一篇与他们感兴趣的事情相关的文章、播客或书籍推荐——无论他们感兴趣的是目前的工作还是未来想成为的角色。这是个开启对话的好办法，你们可以接着拓展各种内容。
8.团队成员是否知道自己工作角色成功的样子？
管理者们常犯的一个错误是，他们认为团队成员对目标和期望都很清楚。对于这个问题的反思有助于及早发现潜在的不一致，并为大家设定明确的期望，确保每个人都能茁壮成长，实现自己的目标。
你可以用以下几个问题，更具体地思考不同成员的目标：
• 这个人在下个季度怎么样才算成功？要实现哪些OKR和职业发展目标，如要加强什么新技能？
• 他们在多大程度上具备了成功的条件？你可以用红/黄/绿作区分。红色意味着存在重大风险——比如离职风险、职业倦怠风险、绩效风险，或者严重缺乏落实工作所需的资源等。黄色意味着中等风险——比如也许他们是首次承担某个扩展项目，缺乏相应的技能。而绿色则意味着他们准备充分，具备一切成功的条件。
• 这个人需要具备什么能力或资源才能成功？
• 我和其他人可以提供什么帮助或资源？
• 什么能激励这个人，我怎样才能给他们更多这样的激励？
• 哪一个领域能让他们的职业生涯更上一层楼？我怎样才能更好地支持他们？
在你思考这些问题后，你需要问他们个人同样的问题，这样才能使你的理解更加完善。
9.对团队成员的职业发展轨迹，我的看法是否与他们自己的看法一致？
有个办法能很好地消除这种理解偏差——分别写下对这个人（对方则写对自己）的人才发展规划。然后再一起来比较你们所写的两份规划的异同点。你可以将它作为对话的起点，和对方一起探讨如何更好地达成他们所想要的目标。
10.过去半年里，每个团队成员都有明显的进步吗？
当发现自己无法清楚地说出下属过去半年所获得的进步时，你可以通过以下两个思考来决定自己要怎么做：
• 我可以用什么方法来加速他们的成长帮助他们学习？
• 作为管理者，我所做的哪1到2件事妨碍了我的团队更好地发挥实力？
11.如果有机会让新人替换掉团队中的谁，你会希望他/她被替换掉吗？
如果答案是肯定的，那么新人的哪些方面让你想选他/她呢？这些（新人的）特征和能力应该在团队中这个人的绩效评估中提出来。
或者这样思考：替换掉某个团队成员的想法是否让你感觉松一口气？这是对彼此都有好处的事情吗？你是否会毫不犹豫拒绝替换的想法？对这些问题的思考有助于你决定是否要和对方谈谈，为他/她指明更好的方向。
12.我的团队知道他们的“超能力”是什么吗?
通常，拥有超能力的人不会察觉自己有超能力，它只是让事情变得简单而自然。真正的职业成功来自于发挥这些超能力。所以，要告诉你的团队成员，他们在哪些地方做得非常好——因为他们可能并不知道。
也就是说，你需要不断向团队提供正面反馈。正面反馈可以更有效地帮助团队成员感知自己的优势，做得好的地方，以及我们对他们有怎样的期待、他们如何继续在这些方面做得更好等。另外，想要让正面反馈效果更好，你需要表达得非常具体。
13.我们团队面临的挑战是什么?
每个团队都有要解决的一系列困难挑战。你可以在每个季度开始时列出团队面临的所有挑战；一个季度过后，会将挑战清单和上一个季度做比较。挑战一直都有，这份清单也不见得会变短，但我们知道，旧挑战被新挑战取代，本身就意味着我们正不断取得进步。不敢直面挑战的团队是不会取得进步的。
如何衡量你的管理效率
除了常规的团队评估外，平时想要衡量你作为管理者表现如何，并不简单。随着团队壮大，你的工作会越发宏观，也就越难用传统的度量标准来衡量。以下这些问题能帮助你反思哪些因素更能促进有效管理。
14.团队是否知道战略是什么？
你是否给了团队足够的空间和时间去思考公司的战略，而不仅仅是执行战术？战略思维是一项需要在整个团队中培养的关键技能——不仅仅是对管理者而言。
想要把管理做好，你不能全靠自己。你必须教会你的团队进行战略性思考。如果什么都由你决策，你的团队就永远无法提高自己的判断力。
严格的思维训练最终形成的系统决策，会让管理从原来的单向转为双向，任何人都可以提出自己的想法。它也会鼓励下属思考问题时更通盘考量所有变量，包括它的连带影响、怎样才算成功，等等。经过严格的思维训练，下属通过实践可以成为更敏锐的思考者，管理者也相应促成了更好的结果。
15.团队中是否有人缺乏对大目标的理解，在盲目工作？
缺乏相应的大目标或者业务背景，人很难被激发出太大的动力或兴奋感。所以，你要确保团队中的每个人都知道，并且相信自己所做的每一件事都是服务于团队或者企业的大目标的，是有价值的。另外，你也要主动跟他们介绍为什么要这样做。这对于员工来说也是某种赋能。
16.还有什么需要我拒绝的吗？
要学会拒绝，把更多时间留给团队和真正重要的工作。它实践起来并不简单，需要你经常刻意练习，问自己还有什么可以拒绝的，以及有什么可以先不考虑之类。不妨试一试这个思考框架：有什么是真正的优先事项，而不仅是“做做也行”。正在进行的任务，有什么是性价比很低，不值得投入的。
17.没有我，团队能继续运转吗？
如果你的团队足够健康，他们就应该能在你缺席时继续正常运转。更进一步，你需要思考：团队里有谁能随时替代我了吗？如果还不能替代，差距在哪里？
思考这个问题并不是说你打算离开团队了，而是迫使自己深入思考你想要发展怎样的团队，要有什么优势以及怎样的业务关系，要给谁更多机会等等。
18.我手头有什么事情可以委托给团队来做吗？
你必须不断提醒自己：不放权=错失了团队成长的机会。与亲力亲为相比，指导团队去执行才是真正为团队赋能，而且这样你也能更好地将时间精力专注于只有你才能承担的高影响力的任务。
19.我上次征求反馈是什么时候？
你可以通过这个问题，来保持你和团队之间的沟通——它能够弥补你自己的认知差距的同时，还能让你了解下属、合作伙伴和领导团队眼中你的技能差距。在这方面下功夫，能有效促进积极的、有建设性的对话，从而促使自己去消除这些差距。
20.本周我提问了多少次，回答了多少次？
管理者需要将管理模式从“授人以鱼”转换为“授人以渔”。一方面是管理者自身并非万能，有很多问题并不如一线的人了解深入；另一方面这也非常容易形成依赖，下面的人缺乏机会自行思考。因此，很重要的一点是要练习着去做这方面的思考，检查我们是否陷入了这种“授人以鱼”的习惯中，以及为什么没有以更开放的心态去倾听、问问题。
如何帮助改善决策
一些创始人或管理者会奉行“快速试验，快速失败”信条。但它并不意味着你要仓促决策——否则，你可能会浪费好几个月的时间在一个有缺陷前提的项目上。下面这些问题，则可以帮助你更仔细地思考：在重大决策中，管理者要关注哪些关键拐点和因素。
21.我有多大把握？
当你面临一个特别棘手的决定或大范围的战略转变时，可以思考以下问题：
•为什么是现在？
•这个决定是否可逆？
•如果不可逆，原因是什么？我能否需要把它分解成多个更小的决定，让其中一些变成可逆？
•哪些因素在10年内不会改变？我们的计划中，有多少是针对持久因素的优化，有多少是押注于将会改变的新趋势和新因素？
•我们如何判断目标的实现？
•影响这一决策结果的首要可控因素是什么？我是否有适当关注到它们？
•哪些是首要的不可控因素？我如何降低它们的风险？
•最坏的情况是什么？我们可以采取什么具体措施来确保最坏的情况不会发生？如果我们遇到最坏的情况，我们可以采取什么措施来应对或者重新振作？
•如果公司的其他管理者处在我的位置，他们最可能做出什么决定？
22.我做决策时是否有心理安全，还是出于恐慌反应？
做决策的那一刻，人的想法、方法和判断总会受到当时的心态的影响。因此，在重要的决策时刻，你需要试着关注自己处理问题时的心态。
你可以在做重要决策时，扮演反方与自己辩论，它有助于你更全面地完善思考。
23.对于这个答案、项目或问题，有什么完全不同的方法？
管理者在面对问题时，要试着去质疑前提条件。我们经常会把前提视为不可质疑或不可改变的，但当你质疑前提或假设时，你会发现有些事情可能还有待商榷，这时，新的可能性就会发生。
24.我是否关注到了团队的需求？
面临决策时，团队的需求也需要管理者充分关注，这样才能保证决策一致。而当团队达成一致决策时，管理者还需要做补充思考来实现闭环：“我是否清楚地传达了我的计划和意图？”
如何关注个人状态
你是否出现在团队中很重要——无论你是领导一个几百人的组织，还是只有一个直接下属——你都必须保持自己的情绪健康。当你感到精疲力竭时，可用以下问题来重新找回良好的状态：
25.今天有什么让我振奋？
工作是紧张且情绪化的，因此，建议管理者将思考以下问题变成日常习惯，并记住你的答案：
•本周有什么让我振奋？
•本周有什么让我疲惫不堪？
•我现在感觉如何？
•在此基础上，我接下来该怎么做？
有时，可能是需要你和某个意见相左的员工好好聊聊；或者完成某项一直被你拖延的任务、出去散散步放松下心情、享受一个没有工作打扰的午饭。这些小小的调整都十分有助于你平息日常工作中的正常情绪波动——它能让你养成“主动选择回应”的习惯，而非“被动反应”。作为管理者，你和你的团队都会因此受益。
26.我能从中学到什么？
当事情不如自己所愿时，不要急于责怪自己或他人，而是要努力保持好奇，寻找从中学习的机会。当你因某种情况感到沮丧时，你可以借助以下问题来厘清自己的思考：
•我是否反向促成了我不想要的某些事情？
•有什么我该说，却没说的吗？
•我说的什么没有被有效听到吗？
•有什么我没注意到，大家却都在说的事情吗？
27.我本周忙吗？效率高吗？
认真对待日程表事项的优先级，将那些不会对实现你的月度、季度或财务目标产生任何影响的事情删掉。
28.我要做什么练习？
在工作中，我们常常会忘掉练习这件事。但是，职业发展依赖于实践——无论你是练习一个还没有完全掌握的新工具，还是在练习新的反馈技巧。关键都是要练习。你还可以将这种“练习”心态带给整个团队：“这个月我们要培养什么新技能？”
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