对于一家刚起步的公司来说，COO就相当于急诊室的医生

Keith Rabois是硅谷的明星人物，他曾参与过PayPal、LinkedIn和Square等顶级公司的创建，并在早期担任过它们的高管。以下这篇文章是他结合这些企业从初步创立、快速增长到最终成长为领先企业的经历，提供的关于初创企业在定位COO（首席运营官）、多元化人才招聘以及打造企业透明文化的独特见解，希望能够对你有所帮助。

COO的作用与任务

初创公司发展过程中总会伴随着各种问题，有些可能目前看起来症状轻微，但长期隐患巨大；有些虽然看起来严重，其实只是正常阵痛，随着组织和业务发展可以自行痊愈。但是要正确判断眼前的问题是以上哪一种，企业可能需要一位经验和能力兼备的COO（首席运营官）。

(资料图片)

Keith Rabois认为，COO的职责不止于此。对于企业的业务发展来说，如何分辨一个项目是真的前景可期还是短暂的光芒耀眼是非常重要的。有些事情看起来只会浪费团队精力，但实际坚持下去却会有丰厚收获。有些机会可能看起来很有吸引力，但实际只是干扰项。如何有效区分这两者也应是COO的重要工作之一。

对于大部分初创企业来说，COO的角色定位并不十分清晰，甚至连创始人都不知道COO能做什么。Keith Rabois做了这样一个比喻：对于一家刚起步的公司来说，COO就相当于急诊室的医生。COO们需要对公司的运营、业务、招聘、企业文化等工作进行判断，不断去解决问题、修补漏洞、评估机会，为公司的发展打好重要的根基，让公司的运行稳定下来，循环往复。这样，随着时间的推移，高楼大厦才能长久矗立。

招聘人才：枪管型or弹药型

对于创业者来说，获得杠杆效应的关键在于聘用对的人。相信每一位管理者都明白这一道理的简单，也对实践的困难深有感触。

初次创业的人常常会被表象迷惑——以为自己是在打造一家技术公司，因此把很多精力放在产品上。但归根结底，你实际上是在打造一个团队来打造产品，然后发展出一家公司来。因此，怎样的团队决定了怎样的结果。在这样的理念引导下，你要更关注的是人的质量。

人才可分两类：一类是“弹药型”人才，一类是“枪管型”人才。二者的区别在于：弹药可以随时补充，但如果只有五杆枪管，你实际上就只能同时做五件事。因此，创业者要学会发现枪管型人才——那些能将想法完美实现出来的人。这类人才能激励并引领其他人一起前进，攻克各种各样的难题，而且懂得自省并自我修正。任何时候发现一个这样的人，都要努力争取将他们请进你的团队。

另一方面，那些实际具体去落实计划、执行任务的弹药型人才也非常重要。有些人擅长领导，有些人擅长执行，而执行力是初创公司业务快速发展的核心竞争力之一，因此创业者要保证自己团队中两种类型人才兼顾并按照实际项目需要配以合适的比例。

在有了一定的枪管型人才，也有了大量弹药型人才之后，企业领导者的角色就要从事事躬亲的“写作者”，变成提纲挈领的“编辑”。每做一件事你都要思考“我现在是在写作还是在编辑”？偶尔写作可以，但你的定位更主要的是编辑——要做的并非直接生产和创造产品，而是厘清一些关键问题，简化某些方面的内容或深挖另一些方面的内容，或者偶尔做些结构性调整并让下属做相应的补充。从根本上来讲，编辑才是领导者的角色定位。

多元化人才很重要

首先，对于初创企业来说，领导者要雇用那些与自己有相同做事原则的人。如果企业的人才根基没打好，你就会在未来陷入无尽的争论中，举步维艰。其次，在一个对基本原则达成共识的团队中，思想和背景的多样性就能创造出很多价值。因此，领导者在招聘时需要在人才的多元性方面下功夫。

那么如何赢得人才呢？在招聘这件事上，领导者必须更实际一些：找到一种可以实际执行的标准来定义你想要找的人才。

对于Keith Rabois来说，他的方法是聘用那些还没太有机会证明自己的人，为他们提供机会。在美国移动支付公司Square任职时，Keith Rabois设立了庞大的实习生团队，在实习期结束后，他聘用了与Square公司前10%-20%的全职员工能力相当的四名实习生。这是一群潜力非凡的选手，只是现在还没有机会展现，公司挖掘了他们并且给了他们机会。

当然，这需要领导者非常善于识别潜力型人才。下面几个潜力型人才的普遍特征能帮助你更好做到这一点：

•可以用简单的语言表达极其复杂的想法。

•能够提出观察问题的新角度。即使在你熟悉的领域，他们也能说服你接受新的观点，或让你意识到自己还有未能关注到的维度。

•不屈不挠，有过克服险境甚至绝境的经历，以超出常人的意志力挑战自己以及外部环境，并善于寻找破解之法。

•兼具同理心、逆向思维能力和逻辑清晰的表达能力。可以通过讨论一件他们个人看法与大众看法相左的事例来进一步判断。

企业需要真正的透明度

在早期的Square，整个组织就对于透明度的追求达成了共识，认为它是一切的基础。其创始人Jack Dorsey和Keith Rabois都认为，极致的透明度才能让一个企业高效运作。Keith Rabois表示，如果想让大家都能做出明智的决策，就要为大家提供必要的背景及所有相关信息；如果想让更多人做出与你相同的决策，就必须让他们接触到信息和你接触到的信息保持一致。完整的信息也有助于减少组织中的信息不对称的根源问题。

在Square，每个人都可以接触到所有可用的信息。整个组织都能看到关键数据；所有的会议室都是透明玻璃，所以不存在秘密会议；每周五都会开一小时的全员会议；最近的董事会文件每个人都能看到；进行融资时，会在融资之前做全员沟通，明确他们想要的条款、与谁进行谈判，以及是否获得了投资意向书（即使没有签署）等信息——即使是在与星巴克高度保密的合作谈判期间，Square的数百名员工也一直是知情状态。这种透明度营造了真正的主人翁心态，使整个组织达到互信。

大多数反对极致透明度的人认为，不能把高度敏感的信息与组织中的每个人共享。Square是如何解决这个顾虑的？在早期阶段，Jack Dorsey就与团队表达了他希望打造彻底透明的工作环境的愿望，并且不断表明这是每个人的荣幸，只有在彼此互信、对外保密的情况下才能做到。他不断促进这个大家庭中团队成员之间的信任，让大家明白彼此的未来生计都依赖于此。经过这样的团队磨合以及企业文化打造，员工们逐步凝聚为一体，信任且团结。

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