为什么大部分想通过创新转型的企业都以失败而告终？尽管创新失败的概率极高（95%），为什么企业还是要去创新？

编者按：本文来自微信公众号商业内观，作者派派，创业邦经授权转载。

本文将重点探讨以下几个问题：

- 分享和推荐一门宝藏课程

- 深度探讨我对于「创新」本质的思考和解读

- 为什么大部分想通过创新转型的企业都以失败而告终？

- 尽管创新失败的概率极高（95%），为什么企业还是要去创新？

导语

乔布斯在世时，任由 iPhone 杀死了 iPod；贝佐斯「选择」用「组织心智隔离」的方式秘密孵化 Kindle 业务线，并主动将亚马逊自家卖书的业务受到重创。

安迪格鲁夫决定砍掉英特尔的半导体事业倾全力投入微处理器业务；微软的纳德拉在发布会上举着 iPhone 和 iPad 演示自家的 Windows app 时说：「移动为先」。

为什么他们可以成功的带领着苹果、亚马逊、英特尔、微软走向增长的第二曲线？为什么他们总能在企业最重要的转型期瞄准这些「非共识但正确的事情」？

我在李善友的这门宝藏课程《第二曲线[1]》里找到了我寻找了很久的答案。

李善友的这门课我是去年完整的把学下来的，已经不足以用「受益匪浅」来形容了——这门课里关于「创新」的洞见，不亚于读完克里斯坦森（Clayton M. Christensen) 的著作《创新者的解答》[2]。

今天想借着这篇文章，将李善友教授的这门课正式推荐给大家，同时也想与大家分享在学完了这门课后，我对于创新的思考和解读。

1. 什么是「第一性原理」？

我在不同的场合问过很多人，到底什么是创新？

有人会说，创新是「组织心智」的进化；有人会说创新是资本对于「增长」无止境的需求；也有人会说创新是布局新赛道，完成「第二曲线」并做好弯道超越的准备，等等。

在我看来，这些回答都不究竟——它们没有触及到创新的基石——李善友教授将其称之为创新的第一性原理[3]。

之前在写不同题材的文章中，我提到过一个概念：「第一性原理」。最早熟悉这个理论，是因为那段时间关注特斯拉的创始人埃隆·马斯克（Elon Musk），我经常会听到他在不同的采访里提到这个词汇。

Elon Musk 的原话是：

我们运用「第一性原理」思维而不是比较思维去思考问题。我们在生活中总是倾向于比较——别人已经做过了或者正在做这件事情，我们就也去做。这样的结果是只能产生细小的迭代发展。

「第一性原理」的思考方式是用物理学的角度看待世界的方法：通过一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。

然而，早在公元前三百多年，亚里士多德作为「第一性原理」的首创者，他曾在轴心时代[4]对这个概念作为解释。他说：「任何一个系统都有自己的第一性原理，是一个根基性命题或假设。它不能被缺省，也不能被违反。」

第一性原理之所以可以让无数先哲和商业领袖们着迷，是因为这种思维方式本质上是在降维颠覆我们熟悉的由「牛顿机械论」作为基石的管理学。

「机械论」之所以能够在过去的商业语境中获得巨大的成功，是因为等级森严的管理组织架构对处在工业化时代的企业是不可或缺的。

但今时今日，几乎所有从上个世纪活下来的巨头都在谈「变革和转型」，究其根本是因为进入信息化时代后，商业世界的变化和不可控的因素太多（概率池在指数级的扩容），从而导致单一环境的系统要素和其他系统要素之间会「无意识」的产生出太多不可控的「新系统」，以增长为终身使命的资本难以达到之前因为单一系统稳定的惯性而产生的利润增长。

当这个需求无法再用旧的方法论满足时，企业「不得不」去选择创新。因为进化论的底层逻辑已经决定了：自然选择，适者生存。环境在变，适者就要跟着变。

理解了这一层，接下来就能更好地理解为什么我们要去刨根问底的寻找创新的第一性原理。

在牛顿机械论的底层逻辑下，归纳法和演绎法是大部分人习惯的思维方式。但这两种思维方式都有一个容易被人忽视的「隐含假设」：

归纳法的隐含假设是：即使所有的前提都正确，结论依然有可能是错误的，因为样本不可能穷尽。

演绎法的前提也来自于归纳法，它无法证明自己前提本身的正确性。（演绎法的大前提必须是另外一个更高链条的三段论所推导出来的一个结论）

归纳法与演绎法| 原创设计

如果想要确保这个大前提的正确，必须要一次又一次的回到那个更高链接上的「大前提」，以此类推，直到回到「元起点」。这个不停地通过升维，想去往「本源」的思维方式，就是「第一性原理」。

从第一性原理去思考创新，本质上是为了找到创新的真正动力因。而不是那些可能是正确或是错误的「大前提」，以及那些以为已经走到了终点的「结论」。

2. 什么是创新？

诚如李善友在开年大课《一思维：创新背后的操作系统[5]》里说的 ：

所谓创新，就是击穿第一曲线，进入第二曲线中的转折过程。

创新，是一个阶段性动作，它是从已知进入未知疆域的过程，它会通过这个「过程」帮助企业在现有业务基础上去寻找更大的生存空间。

创新既不在第一曲线，也不在第二曲线，而是从第一曲线向第二曲线转换的这个中间期（如下图）。

创新大道| 原创设计

如果我们把这两条线「抽象」出来，你会发现第一曲线和第二曲线其实有个同构性的模型。（同构性是指事物都具有相同的或者说是相类似的系统结构）

第一曲线和第二曲线的同构性是各自曲线所在的「内圈」和「外圈」。内圈，既是原有事业的护城河，也是原有事业的限制所在地，更是第一曲线可以去往的最远的可能性。李善友教授认为：从内圈到外圈，最大的障碍其实就是内圈的边界本身。

同构性 | 原创设计

结合李善友对于创新的解读，接下来我想谈谈我对于创新的理解。

我们身体内有两股永恒的「渴望」：保护和扩张。

保护渴望着生存，它是一种本能的渴望，它希望我们稳稳地扎根在地球上，它让我们给自己的思维制造出了无数的「内圈」，限制着我们体内关于创造的能力——我将这些内圈称之为创新大道上「有限游戏」的地图。

扩张渴望着超越，它时时想要走出内圈，带领着我们去探索并去往下一个外圈，不停的去扩张有限游戏的地图——我将不断渴望走去下一个外圈的过程，称之为创新大道上「无限游戏」的地图。

有限游戏以「取胜」为目的，比如赢得市场份额、打败竞争对手等。无限游戏以「让游戏进行下去」为目的，比如组织心智、文化等使命。*关于有限和无限游戏的区别，我曾经在文章《任天堂的「无限游戏」》中深度讨论过，在这里不做赘述了。

生存与超越 | 原创设计

保护和扩张它们并不是相斥的能量，尽管它们看起来像是。从有限走向无限的路，并不是截然相反的方向，尽管它们看起来像是。

我的禅师萨古鲁[6]曾经在著作《内在工程》[7]里说过一段对我很有启发的话：

存在是一场显化与未显化之间的舞蹈。在显化的那一刻，就产生了二元性。在未显化状态中就是一。虽然一是创造的根本所在，但二元性带来了质感、设计和色彩。

如果只有一，就只有无限游戏，它是一条如如不动的直线，虽然它是创造的本源，但是它无法「被经验」和「被表达」出来。

一旦有了「二元」，有限游戏就开始了——商业世界显化的各种各样的事物，根本上都基于这二元对立——股票的涨和跌，用户的增长和流失，业务的发展和衰落，企业的成功和失败，等等。

我们来到了这篇文章试图去探讨的最核心的问题——为什么要去区分无限游戏和有限游戏？为什么要明白一元和二元的关系？

因为第二曲线看上去是企业创新的成果，但其实它的生命周期不会太长，未来也会变成今天的第一曲线。

我们人类的思维，经过多年来目标和标签导向的规训，太容易将结果等同于过程——第二曲线只是一个边界略宽的有限游戏罢了，它从来只是一个阶段性的结果，并不是创新的过程本身。

有限游戏与无限游戏在定义边界上的区别是：有限游戏参与者在「界限内」游戏，无限游戏参与者与「界限」游戏。有限游戏由其边界来定义，而无限游戏则由其视界（horizon）来定义。

如如不动的一 | 原创设计

所以，我们只有通过「第一性原理」回到那个如如不动的「一」，才能不被二元性所遮蔽，将我们的视界扩张的同时，带领企业一次又一次的找到「第二曲线」。

在这个过程中，我们会不停的在有限游戏的界限里，找到那个通往无限游戏的虫洞，接着去往下一个边界更宽的有限游戏。

这就是创新的本质。

3. 为什么企业要去创新？

之前看到克里斯坦森曾经在《创新者的窘境》[8]中提过 ：95% 的产品创新都会以失败告终。在行业内，甚至有一句黑话是这么说的：不创新等死，创新了找死。

既然创新失败的概率这么高，为什么无数的企业甘愿承担巨大的风险，也要走上创新这条大道？

在弄清楚这个问题之前，我们需要先明白「为什么大部分的创新都以失败而告终」。

克里斯坦森有一个关于「组织心智」的洞察：

组织心智是一把双刃剑，好处是在组织处于连续性发展阶段时，可以提高决策效率，降低沟通成本，并且大概率是正确的。

但是，过去的成功经验只适用于连续性的假设前提，一旦组织形成固定的心智模式，就会形成既有路径依赖，陷入放大成功经验的惯性思维模式中。

在我看来，创新大多数以失败告终，就是因为改变「组织心智」这件事太难了。

组织心智是集体意识里的「最大公约数」。集体意识就像一股洪流，尽管汇聚成洪流的水滴（个体意识）都具有各自的形态，最开始甚至可能每个水滴的方向和速度都不一致。

当不同方向的力经历冲撞、加持、消减后，在地形和地心引力势能的影响下，会去往一个最大公约数的速度和方向流动。这股洪流，它虽然没有具体的形状，但是一旦形成后，很难改变它的流向。

集体意识的洪流 | 原创设计

试想一下，这时候如果有一个「水滴」想要逆流而上去改变流向，它只会被洪流巨大的张力给吞没。

所以，改变组织心智从来都不可能发生在个体层面。集体意识的巨大能量决定了——如果想要改变它，必须要借助势能——通过改变地形去改变洪流去往的方向、通过改变地势去改变地心引力的相对作用力。

值得注意的是，组织心智是由「点、线、面、体」逐步汇聚起来的，但是改变它的顺序是相反的，依次是：组织（体） → 共同体（面） → 团体（线）→ 个体（点）。

在组织中，找准发力点，打散利益共同体，在分散的共同体里改变团体，最后，在团体里改变个体从而完成组织心智的进化。

道生一，一生二，二生三，三生万物，万物最终复归于道。

无论是亚马逊在贝佐斯时代的 Kindle、苹果在乔布斯时代的产品 iPhone 还是微软在纳德拉时代的 Azure——尽管各自的产品和叙事不尽相同，但底层都是这个思维。无一例外。

由此，我们来到了这篇文章最后，也是最重要的一个讨论：为什么企业需要去创新？

我想从两个视角来试着回答这个问题：

1）为了对抗结构的惯性（机械论的熵增）；

2）为了形成耗散结构的自组织（进化论的天命）。

熵是一个用来度量系统的「混乱程度」的参数，代表着系统中无效的能量。

「熵增」是指一个自发的由有序向无序发展的过程，因为它的必然性，生命体不断地由有序走回无序，最终会不可逆地走向死亡。从这个视角来说，我们在商业世界里做的所有努力，都是为了延缓一个「巨系统」的灭亡。

惯性击球 | 原创设计

在这个巨系统中，「结构的惯性」会极大的加快熵增的速度。

之前在研究组织心智时读过李书玲写的《组织成长论》[9]，书中提到结构的惯性会带来两个问题：

第一，结构所带来的惯性，规模越大，分工组合的精细化程度越高，惯性也会越大。系统的惯性比个体的惯性力量更大，两者又存在相互加强的作用。

第二，个体在分工精细化的能力肢解中失去活力，从而加速整个组织的僵化。

简单来说，因为结构性的惯性太强大了，它只追求要素分工组合后整体效率的最大化。由此催生的组织心智（集体意识）会站在「我是一个巨系统里的螺丝钉，我的价值就是完成巨系统需要我完成的事情」的视角——这种心智模式依旧是以工业时代牛顿机械论为基石，它追求的是「整体等于部分之和」。

熵增的对立面是「熵减」，这是一个混沌系统形成耗散结构的过程——系统通过与外界交换物质、能量和信息（其实这三者都是能量），从而不断地降低自身的熵含量，提高其有序度的过程。

禅宗的圆相也是耗散结构 |原创设计

创新就是一个封闭系统里的缺口，它代表着企业可以通过这个耗散结构与外部环境交换「能量」从而给组织带来新的生机。在这样的耗散结构里，我们可以无限期的延长巨系统的灭亡。

最后，简单的总结一下：

没有人会看到树的根，但事实上它决定了树的一切。（第一性原理）

管理的底层边界是牛顿的机械论（封闭系统，熵增），创新的底层边界是达尔文的进化论（耗散结构，熵降）。

一个组织的创新基因，其实是这个组织里集体意识与个体意识的互动模型。（组织心智）

这篇文章试图去探讨的一切，在这里终于连点成线了。

尾声：人是万物的尺度

电影超体[10]里，有一段非常有趣的描述，它是这么说的：

当这个宇宙出现生命的时候，它们就在选择。当环境不适合生命存在的时候，它们选择永生；当环境适应生命存在的时候，它们选择繁衍。

永生是那个如如不动的「一」，它栖息在万事万物之中，等待着被合适的环境和生态去显化（繁衍）。从一到二元的过程，它开始被创造、被经验和被表达。

与之相对应的，在商业世界里丈量着从「一」到「二」步伐的，从来不是企业和资本，而是「人」。

当我们在说企业需要创新的时候，其实我们往往忽略了让创新真实发生的是「人」，是企业的员工所组成的团队、部门、集团。

我坚持认为「人是万物的尺度」，我坚持认为人类无法用资本、KPI、目标去衡量和控制。

从拿着有限游戏剧本的个体走向无限的创造之源的历程，是「人」的自我实现和成长，它是这个宇宙赐予生命时最大的愿力。

企业需要做的，是设计出一个具有耗散结构的生态系统和一个足以孵化生命的成长环境，做到这两点就足够支持这个巨系统以生命的形式从「一」不断的走向「二」。

最后，在开年大课里李善友提到已故的斯坦福大学终身教授张首晟曾经用第一性原理将「人类的文化基因」表达了出来，分别是：

哲学：原子论

数学：欧式几何

生物：自然选择

经济：看不见的手

政治：人生而平等

物理：E=mc2（质能等价） S=-plog p（熵增） AxAp>h（量子力学测不准原理）

在写完这篇文章的时候，我也试图在我的思维宫殿里去画出关于「创新」的第一性原理，这个公式目前长这样：

创新 = 无限游戏 ⇄ 有限游戏。

创新的极简公式| 原创设计

这里的双箭头（⇄）代表的是力的相互作用，而这个击穿的动作来自于「第一性原理」。

有限游戏的边界决定了现有巨系统的形态，而「第一性原理」作为击穿目前系统惯性的最大作用力，成为企业现有生态系统的「破坏者」。

通过子系统不停的破坏母系统，从而带来母系统的稳定性——这是系统调节熵的一种方式。如果将这些能量通道关闭，系统内部将会长期处于一种不平衡的熵增状态，最后的结果一定是母系统的能量体系彻底崩溃，整个系统走向灭亡。

在这个循环破坏的过程中，「创新」会打造出从现有的有限游戏地图去往无限游戏的虫洞，这个虫洞会成为了现有系统的「缺口」。它通过与外界交换物质、能量和信息从而给组织找到第二曲线（更大版图的有限游戏）。

我将「摆渡人」李善友教授的这门课称之为一张去往「创新虫洞」的船票。在过去的一年，我已经在这艘船上遇见了非常多的「人类群星闪耀时」，愿你也亦有所得。

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参考资料

[1] 第二曲线: https://www.hundun.cn/course/package/1?packageId=1

[2] 创新者的解答: https://book.douban.com/subject/25742292/

[3] 第一性原理: https://www.hundun.cn/course/package/6?packageId=17

[4] 轴心时代: https://book.douban.com/subject/4733982/

[5] 一思维：创新背后的操作系统: https://www.hundun.cn/course/intro/9de7463f43683725ab3e6053c7b50371

[6] 萨古鲁: https://baike.baidu.com/item/萨古鲁/2985270?fr=aladdin

[7] 内在工程： https://book.douban.com/subject/35044160/

[8] 创新者的窘境: https://book.douban.com/subject/4243770/

[9] 组织成长论: https://book.douban.com/subject/27093924/

[10] 超体: https://movie.douban.com/subject/24404677/

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