互联网会变成传统行业吗？这是近期中概股表现低迷时网络上流行的一个疑问，背后也夹杂着对互联网 “ 脱虚向实 ” 的顶层设计。
每一次技术变革都创造出新的超额利润领域，而互联网从诞生起，就蕴含了超额收益的可能性。换句话说，是因为互联网从一开始就加了 “ 杠杆 ” ，杠杆主要来自技术进步与方兴未艾的海量需求。
经历过消费互联网大发展后，互联网正在寻求和传统行业进一步融合，以撬动产业互联网的效率势能。
通过技术提升传统产业的效率，从中寻找新的商业机会，这是互联网 to B 领域的通用逻辑。所以我们看到，腾讯在布局产业互联网；阿里巴巴更早通过云计算进入传统领域，钉钉的崛起加快了这个进程，扮演了阿里攻克产业互联网的 “ 尖刀连 ” 角色。
现在 1.5 万亿美元市值的亚马逊，在 2014 年末的市值仅为 1430 亿美元，比 2013 年降低了 20% ，主业连续亏损让它并不被看好。但 2015 年的财报季， AWS 业绩按照规定不得不从 “ 其他业务 ” 中单列出来 （此前它被财报 “ 藏 ” 了 10 年，也让微软和谷歌放松了警惕） ，华尔街才发现原来云才是亚马逊最大的盈利引擎。这一年正是亚马逊迈入万亿美元市值征程的起点，市值增长曲线不是线性的。
相应地，国内大公司在争相让自己成为下一个互联网周期的引领者。 2020 年秋天 “ 云钉一体 ” 战略公布后，钉钉的用户数增长也曾让外界惊讶，它目前已具备从一个 IM 沟通工具到 PaaS 开放平台的实力，为国内软件市场的交付提供了新方法。钉钉在未来能产生多大的想象力空间呢？
看看国外头部 IaaS+PaaS 平台 AWS 的先发优势，再看看 SaaS+PaaS 头部厂商 Salesforce ，仅并购办公通信应用 Slack 就花了 277 亿美元对价。钉钉作为国内企业服务头部应用，也拥有先发优势，自研孵化让它降低了并购整合的冲突风险，这点类似于微软。它向下融合阿里云，向上构建包含第三方开发者生态在内的综合生态朋友圈，并在近一年内确立了完整的商业化模式并开始试水。把它扔进产业互联网的池中，所能激起的涟漪会让当前对它的价值判断显得保守。
破解标准化与定制的冲突
万变不离宗。互联网 to C 行业的通用模式是流量变现，以标准化产品实现规模效应； to B 行业是直接对服务进行定价，比如咨询业。为降低服务成本，互联网 to B 公司会尽可能研发标准化的产品方案，但这与企业的多元化、定制化需求通常是矛盾的。这在国内企业数字化变革中体现得更明显，国企、政务、大型制造业等单位更希望使用定制方案、专有云，对数据库迁移更谨慎，但对价格不敏感。
这也是国内外云厂商都与 麦肯锡 、SAP、埃森哲等咨询公司合作，纷纷喊出要向咨询公司学习的原因之一。但咨询业的架构一般是按照行业和项目组划分，以较重的模式深入到各垂直领域。这种纵向的 “ 巷战模式 ” 不是互联网公司的优势，它们更擅长横向整合，用 “ 轰炸模式 ” 。
所以面对行业头部客户，阿里云等都可以像咨询公司那样拿出几个小分队，点对点入驻，联合定制开发，但对于更长尾的行业客户，资源配置不可能做到亲力亲为。规模庞大的第三方开发者才是满足多元化需求的最优方案。阿里云找准自己的位置，喊出 “ 被集成 ” ，钉钉的战略转型就是实现 “ 被集成 ” 的方法论，它催生出一个新的生产力工具。
淘宝网在早年曾靠价格与品类优势吸引了大批消费者涌入，但面对庞大的流量进进出出，平台当时并不清楚该做什么。 直到蔡崇信为其量身定制了广告交易规则，才正式确立了淘宝网的盈利模式，让流量通过商家端变现 。
类似地，钉钉诞生初期也是面向 C 端用户的，只不过使用场景属于 B 端。在之前发展的多数时间内，钉钉把主要精力放在了用户增长上，这让它迅速确立了企业办公应用的领先优势。据第三方 Questmobile 数据，截至 2022 年 3 月末，钉钉月活用户数超过 2.2 亿， DAU 日活超过 1 亿，相应的企业微信 DAU 为 5076 万，飞书 DAU 为 181 万，均超过 2021 年峰值。
在阿里内部，参照 Questmobile 的数据，钉钉已经成为活跃用户数仅次于淘宝、支付宝、高德地图的应用，也是阿里体系内首个 DAU 破亿的 to B 应用。有了如此高频的 toB 应用，对于阿里在产业互联网的布局至关重要，这也是相较市场对手的强劲优势。
与此同时，钉钉也在持续思考，面对这么大流量，如何做留存与未来变现？钉钉的答案是坚持开放，只做 PaaS 化这一件事，通过联合生态伙伴，开放 API 接口，将云计算、 AI 和大数据等数字化基础设施，通过 PaaS 平台提供给各垂直领域的软件开发者，后者的成长再来反哺平台，并开放低代码，让传统企业中实际使用钉钉应用的员工参与到软件的交付中，用办公协作这个高频场景带动低频的软件开发，由此构成一个层次分明的生态，增强用户使用黏性。
这既满足了客户多元化需求，又不至于把自己做得过重，失去作为 PaaS 的标准化优势。钉钉找到了破解之匙。
钉钉在用户端的领先优势、底层的公有云支持、阿里云前期对传统产业的探路合作，这些禀赋让钉钉成为眼下最适合做产业端渗透的办公应用。
在 Salesforce 20 多年的发展史上，它曾于 2008 年变阵、上线 PaaS 平台，真正拉开了与其他 SaaS 厂商的距离。随后的一年，其股价涨幅达 130% ，为其历史最高。
孵化新商业模式
钉钉自己不做 SaaS ，但其生态中 SaaS 生意的规模决定着商业模式的完整性。
钉钉目前搭建起的商业模式包括三部分：一是围绕产品的直接付费业务，提供给那些需要扩展功能、 VIP 服务的企业用户；二是佣金收入，第三方 ISV 在钉钉接口上开发 SaaS 应用，客户付费使用这些应用时钉钉会拿到少量分成；三是授权收入，主要针对合作的硬件厂商，钉钉做软件授权，相关硬件从早期的考勤机、云打印机等已拓展到如 Rokid 眼镜、 Jabra 麦克风等多元设备。
短期内，钉钉最主要的货币化方式是第一部分的收费版本，这与企业微信、飞书一样。而在未来真正拉开差距的将是从第一部分延伸出来的巨大空间。钉钉总裁叶军此前接受采访时打过一个比方，如果钉钉三专产品卖 10 万元，这家企业基本上要在此基础上，花 90 万来开发新的企业内部管理或业务数字化的系统。在这个 1:9 的关系里，钉钉和生态都不再是孤立的，而是共同面对客户、服务客户，孵化一种新的商业模式。
佣金能力不仅试探着钉钉 PaaS 开发平台的成色，还将影响国内软件业的交付习惯。目前入驻钉钉的 ISV 数量超过 3000 家，上架应用数 1100 个， 2021 年平台上年营收过千万的 ISV 新增了 11 家。
目前国内企业软件的主流交付模式仍是采买 - 售卖，但 SaaS 交付正在崛起。从上图看，传统模式下销售人员对新客户的兜售对公司现金流影响很大，按年看，这种模式下的现金流是周期性大幅波动的；而 SaaS 模式下，决定现金流稳定性的是老客户的续费意愿，其次是交叉销售 （ cross selling ） 情况，对软件的订阅及续费可以保持更平稳的现金流。
微软曾靠传统模式下的 Windows 、 Office 售卖拷贝构筑了一个商业帝国。进入云时代，微软最有魄力的一个举动是主动革了自己的命，转向 Office 365 云端交付模式，并配合云操作系统 Azure ，以及云托管 CRM 系统 Dynamics 365 、视频办公协同 Teams 等，构建了最完整的云服务架构。微软借助 Office 365 集成、推广自己的 Teams 应用，使它后来居上逆袭了 Slack ，导致后者出售给 Salesforce ，这就是生态整合的力量。但这种做法也受到一些质疑，指责微软涉嫌模仿竞品，并以自身庞大体量挤压对手。
“ 云钉一体 ” 战略下的钉钉所构建的也是这种生态能力。叶军有一个观点，他认为国内 to B 软件业存在一些始终解决不了的问题，比如客户定制化需求高，软件商都在做一个个项目；销售环节又高度依赖于信任关系，属于关系型驱动而非产品型驱动等。而钉钉做强 PaaS ，充当一个可信任的中介，以水平整合、连接软件业，留给软件厂商做行业的垂直整合，可能会对国内软件业的研发、交付等带来一些改变和帮助。
这是一个比较宏大的构建。现在国内公有云与欧美尚可一拼，但更上层的软件 /SaaS 差距过大。再以传统大型工业软件的方法去追赶，已经没有时间窗口，索性以生态共建方式去定义下一代更个性化的、碎片化的软件供需模式。钉钉目前覆盖最广的行业是教育、政务、制造业、互联网，也恰好具备这种需求特点。
to B 是互联网的下一个周期，道理易懂，但对于怎样在这个领域诞生 to C 互联网下的大公司规模，国内尚未有清晰路径。对于已经定位于消费互联网和产业互联网双轮驱动的阿里，拥有广泛 “ 行业触角 ” 的钉钉是其试探下一个互联网周期的排头兵。
