在中国移动近年来的改革中，管战建协同被认为是在拓展信息服务实践中形成的行之有效的治理模式和工作体系。

2020年，围绕区域公司（省市县移动）的主战定位，各专业公司（主建）将各归其位。

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2021 年，聚焦壮大管战建协同合力，深化管战建改革，完善对等式责权关系，充分调动各方积极性和主动性。

2022 年，增强管战建协同合力，扩大高水平开放合作，推进网络数智化运维，提高运营管理效率和水平，充分发挥考核激励作用。

通过连续三年集团工作会议的重点安排和步骤，可见“管建站协同”对于中国移动而言，已成为战略高度的重点工作内容。

一、什么是“管建站”

中国移动锚定世界一流信息服务科技创新公司定位。为了适应新发展模式，扎实有序推进“国有企业三年行动”主体任务，中国移动围绕两个新型持续开展组织结构变革，构建协同高效的“管战建”运营体系。

集团管总： 统筹指挥全局，发挥战略引领作用，立目标、定政策、分资源、抓考核，优化资源配置和内部结算，完善以利益分配、评价体系和服务契约为纽带的协同机制。

区域主战： 区域公司坚持守土有责、守土尽责，深耕区域市场，灵活调用专业机构的产品、资源、能力，面向本地客户开展产品销售和服务交付。

专业主建： 专业公司按照各自功能定位和发展方向，集中精力打造具备市场竞争力的产品，高效支撑区域生产运营，服务区域市场拓展。

总之，就是科学把握统分关系，坚持“一个中国移动”，积极构建高效协同的管战建组织运营体系，管总做好放管服，主战以善战兴建，主建以速建助战，形成快速响应、力出一孔的发展合力，有力保障“创世界一流”力量大厦落地实施。

二、提升总部“管总”指挥效能

总部是“管战建”的龙头，是全集团协同运转的中枢。这个管总，指的是“战略+运营”管控型总部。并且要做好“放管服”，服务支撑好基层。

一方面，深化运营管理体系改革，完善集团管总组织布局。例如，集团公司设立产品管理委员会；整合既有5G 推进领导小组、智慧中台建设领导小组，成立新基建推进领导小组；组建政企事业部、网络事业部；实施市场经营体系、政企经营体系、网络运营体系、在线营销服务体系、终端业务经营体系等多项改革。

另一方面，推进共享服务体系改革。在集团财务部、人力资源部下新设财务共享服务中心与人力资源共享服务中心，统一提供优质、高效的共享服务；首批试点将事务特征明显、标准化程度高、有管控需要的14 类会计核算业务和40余类人力资源业务纳入共享范畴，资源使用效率显著提高。

三、加强专业“主建”能力布局

中国移动顺应产业变化趋势和业务转型需求，推动专业公司聚焦主责主业转型发展，调整组织定位、明确业务方向，整合同质资源能力，该合并的合并，指标能协同的协同，持续优化产业布局。

例如：中移苏研转型为中移云能，负责支撑云服务；中移杭研转型为中移智家，负责智慧家庭业务；成立大数据中心，负责大数据业务管理和集中运营；成立中移咨询，专注打造数智化咨询服务能力；成立中移金科，统一运营“和包”金融科技领域创新；成立中移在线，构建线上一体化销售服务能力；另外也针对中移铁通、终端公司、中移上研等专业机构整合，其中主要目的就是专业支撑，主抓建设。

四、优化区域“主战”生产关系

省（区、市）公司按照“总部-省-市（县）”三级布局，打造“1（政企事业部）+2（重客单元、DICT 单元）+3（属地集成单元、专业公司区域中心和网络部客响中心）”政企运营支撑体系，充分发挥DICT 单元的支撑枢纽作用，实现政企全业务支撑，全面改善交付效率与服务质量。

省（区、市）公司全面推进网格化运营改革，通过在基层经营末梢“划好责任田、选好责任人、建好责任制”，将揭榜挂帅、自主组阁、任期制和契约化管理等改革举措穿透落实到层，全面激发一线创业活力。

省（区、市）公司在集团总部的全局统筹下，深化落实矩阵式管理模式，针对在线营销服务、终端、装维营销领域，加大对专业公司属地单位的业务统筹管理，行使50%权重的绩效考核权，推动专业公司能力与属地业务深度融合。

管战建，实际上是一个哑铃结构，或者是一个微笑曲线。

从经济学角度看，建是供给部门，而战是需求侧。

对于一线基层“主战”单元而言，管建战协同发展的关键在于“协同”，是否能在管理部门争取更多营销支撑，是否能协同专业公司做好协同发展，是否能调动内部营销单元发挥更大的“主观能动性”，主动担当、创新拓展，其实才是地市或县分级“主战单元”思考的重点内容。