大多数人认为， SaaS 是软件生意，也有人认为 SaaS 做的是服务生意。

(相关资料图)

虽然这两种解释都有一定的道理，但是它们都不是 SaaS 生意的本质。

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本质上， SaaS 做的是客户整个生命周期内的生意。 由 SaaS 的盈利模式决定，一家 SaaS 公司的收入与客户生命周期的长短紧密相关。

在 ToB 领域，客户生命周期有多重含义。一般意义是指从客户与你建立关系，到客户结束服务关系为止这段时间。另一重意思是客户本身存在的生命周期，即从企业创立到关闭的整个时间。

最理想情况是，这两个生命周期的完全重合，即客户从生到无都使用你的服务。但除了垄断行业（电力、供水、通信等），在 SaaS 所属的服务行业，实际上这是不可能的。

SaaS 公司唯一能做的，是尽力延长其服务的客户生命周期，在这个时间内才能获得更多续费和扩展收入。

也只有这样， SaaS 的商业模式才能成立，创业才可能成为一门有利可图的生意。

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我们知道，在 SaaS 北极星指标中的一个重要指标 LTV ，就是衡量客户的生命周期内的价值，还有 LTV/CAC>3 的说法。

所有这些，都指向了 SaaS 生意的一个底层逻辑：从整个客户生命周期内获利，而不是从其中的某个环节（如销售）。 否则， SaaS 公司就无法获得增长，因为 SaaS 的盈利模式不成立。

理解这个生意逻辑，对于 SaaS 创业非常重要。 因为 SaaS 商业模式，看起来很先进、很有确定性，其实它非常脆弱。 只要客户生命周期提前终结，对这一客户的投资就变成一项损失，之前所有努力也会前功尽弃。

很多从 1 到 N 的 SaaS 公司，实际就面临这一局面：增长还没开始，就陷入了瓶颈。从某些 IPO 的 SaaS 公司更是可以看到：从合理亏损，到深度亏损，再到持续亏损，把 SaaS 搞成亏损的代名词。

当然，这背后有很多原因， 但最主要的原因，是未能有效地扩张客户生命周期 ，只是靠向新客户卖产品维持局面。因为模式不成立，所期望的结果就不会出现。

这种情况下，很多 SaaS 公司试图通过产品改命。

其实产品的优化，只是对强化销售有用，但由于 产品本身的生命周期也不会很长， 所以对延长整个客户生命周期的直接作用有限。

真正可能改命的是服务。

通过优化产品提高服务水平，满足更复杂的客户业务要求。因为 服务本身并没有生命周期的限制 ， 所以对延长客户生命周期起到关键作用。

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那么， SaaS 公司该如何扩展客户生命周期呢？

实际上， 客户成功存在的一个重要价值，就在于扩展客户生命周期，即增加 LTV 。

我们注意到一个现象：海外 SaaS 公司的客户成功副总裁的权力很大，就是因为他们要对每家客户的生命周期负责。而国内 SaaS 公司的客户成功负责人，其责任范围有限；虽然看起来也做着同样的工作，但不用对客户生命周期长短负什么责任。

实际上，对于客户生命周期，中外客户成功存在显著的差异： 一个是主动扩展，一个是被动防止萎缩。

所谓主动扩展，是基于一种投资逻辑 。它衡量的是在客户成功上的投入，能取得多大的回报。本质上，是把扩展客户生命周期作为投资的目标。

而被动防止萎缩，是基于一种止损的逻辑 。因为市场和销售等原因，产生了较多的低质量、短命的客户。为了不让他们在短期内流失，就必须在客户成功上有所投入。但这种投资很难延长客户的生命周期。

有效延长客户生命周期，不但是 SaaS 公司必备的能力，更是一种规模化增长的经营理念。

它也在很大程度上，决定了 SaaS 创业能否成功。