如果从启动时间来看，中外 SaaS 相差不过也就 5 年左右。这在科技领域，已经算是无差距了。
不过，如果看中外 SaaS 的产业差距，至少是数倍于 5 年，而且这种差距还在加大。
(资料图)
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其它行业或领域的落后，都能归因于“起步较晚”；但在 SaaS 领域，这个理由站不住脚。
按目前的说法，造成差距的主要原因，是国内企业客户不行。比如，大客户不愿选择 SaaS ；而 SMB 的生命周期短，信息化水平不高，管理不规范等等，此外，还有 SMB 的付费意愿较差。这些说法虽有一定的合理性，但绝不是产业差距的主要原因。
其实，海外 SaaS 面临的市场压力一点儿也不小。
首先，正因为企业信息化水平太高，大部分企业已经投入巨资在 IT 建设上。因为那些设备和软件系统也不可能马上弃用；所以， SaaS 要想渗透进来，也绝非易事 。
再说国外的 SMB ，在全球经济下滑的形势下，生存周期也将进一步缩短。至于信息化水平，也真高不到哪里去。
抱怨客户毫无意义。作为 SaaS 业务的商业化顾问，我更愿意 从关键业务和核心能力两方面，对中外 SaaS 企业进行对比和分析。
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不难发现，作为原创的海外 SaaS 公司，都遵从成熟的业务逻辑。而作为模仿者的国内 SaaS 公司，业务方法则各有不同。
由 SaaS 的商业模式决定，正常的业务过程必须经过 4 个阶段：销售落地、客户采用、收入扩展和订阅续约，如图所示。
为什么非要遵从这 4 个业务过程呢？其实这没什么好讨论的，如果不这样，可预测的 SaaS 收入模式就会受到破坏。那样的话， SaaS 很容易被做成了一个只亏不盈的生意。
如果把不正常的 SaaS 业务过程也分为 4 个阶段，那就成了销售、催收、销售、催收。这样的 SaaS 公司，不会比软件公司赚钱。
实际上， SaaS 公司和软件公司的最大差别，是靠经营既有客户赚钱 ，所以它追求的是 LTV 最大化，而不是一次性的合同额。为了保证这点，你就必须建立所有的 4 个核心业务过程，而且一个都不能跳过。
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很多人认为， SaaS 只需要销售就行，顶多再加一个 CS 过程，公司就能运转。
这个想法也不能说完全不对，但我们还是要把 4 个业务过程描述出来。 一方面说明为什么每个过程是必需的；更重要的是，阐述每个业务过程的必备能力。
（ 1 ）落地
销售落地是 SaaS 业务中，最为重要的一个业务过程，它是所有收入的唯一来源。其目标是获取更多新客户， 更准确地说，是获得更多高质量的客户 ，也就是“对”的客户。进入后面的业务阶段，你就更能体会到“高质量”有多么重要。
落地阶段所要求的能力，并不是像软件追求的那样长周期、签大单的能力； 而是高效率地签约服务 。显然，如果沿用软件销售模式，就会遇到效率瓶颈。因为对于 SaaS 来说，再大的单也只是年订阅费，如果花费软件同样的销售周期，收入却是几分之一；这样的销售效率不但会影响公司的现金流，恐怕连销售提成都不够。
从产品销售模式，向更高销售效率的订阅销售模式转型，实际上是销售能力的转型。
（ 2 ）采用
英文 adoption 一词被翻译成采用，导致 这个重要业务被严重忽视，甚至是忽略 。
很多 CSM 都认为，采用就是使用培训、操作手册、视频指导、页面引导、新手必读等这些内容。的确，它们都跟采用沾边，但不是采用的目的，更起不到采用的重要作用。
其实，采用是一种用户的使用规范。 是指应该如何按照原本的业务逻辑，正确使用产品的功能，才能实现业务的目的 。而这个过程是否顺畅，就是所谓的体验。
即采用首先是解决逻辑对的问题，然后才是解决好用的问题。
很多人会对此有疑问，难道这不是用户应知应会的吗？还真不是，其实别说用户， 很多做 SaaS 的人也未必真的知道，客户的业务目标是什么。
采用究竟有多重要呢？我很早前就看到一个数据：说 客户不再续约的首要原因，就是采用的失败（原因占比 60% ） 。而那些勉强让用户试了一段时间，因为采用的失败，用户最终也没有看到有啥业务价值，弃用也是必然的。
采用阶段不成功，可直接导致客户的流失和解约，也使前期的获客前功尽弃 。相反， SaaS 吸引用户的一个重要原因，就是软件功能与业务越来越贴合，而且常用常新。
所以，一家 SaaS 公司的采用能力，代表了它对客户业务目标的深刻理解，以及为用户提供极致的 CX 。
不过， 如果真要做好采用，成本也是非常高的 。比如不同行业、不同客户的业务逻辑可能是不同的；要为成千上万的客户提供个性化的采用，显然是不现实的。
好在数字化采用平台 DAP （ Digital Adoption Platform ）运用已经非常成熟，可以个性化和快速地生成一个采用方案。
（我们也做了一个 SaaS 化的 DAP ，可以在 https://www.userly.cn 试用）
（ 3 ）扩展
除了续费以外， SaaS 增加收入还有很多途径，比如增加用户数、购买更高级版本、购买生态服务、增加使用量等， 它们统称为收入的扩展（ expansion ） 。
海外成熟的 SaaS 企业，都有专门的扩展团队，也有扩展方法和流程，有扩展的 KPI 。
扩展对于 SaaS 公司的重要性是不言而喻的。首先， 扩展能抵御流失 ，在有流失的情况下， NDR 仍能超过 100% 。其次， 大部分客户本来都有增购需求， 如果不去主动扩展，这些增购可能不会发生。
扩展并不是向既有客户硬性销售增购内容。 扩展的逻辑是：客户为了扩大业务成果或增加业务价值，所进行的增加购买。
所以，对于扩展能力的要求，是通过新功能或者新方法，帮助客户达成更多业务目标，实现更大业务价值，扩展只是一个必然的结果。
实际上， 按照扩展逻辑对客户数据分析，可以预判哪些客户会发生扩展 ，可以进行定向的扩展引导。
其实国内 SaaS 公司更应关注扩展，以抵消一些流失。但实际上，大部分客户成功部门没有扩展 KPI ，只是搂草打兔子，有也好，没有也行。
（ 4 ）续约
顾名思义，续约阶段的目的就是督促客户到时间续约。
实际上，如果前面三个业务做到位，续约更像是一个商务和财务动作。
写在最后
做 SaaS 本就是一件很麻烦的事，很多创业者并没有想到这些。所以很多 SaaS 公司的业务过程，看起来有些虎头蛇尾，以至于SaaS的收入模型不能成立。
比如，只做了一个销售开头，而忽视了后面的其它业务过程；或者是虽有类似的业务过程，但没有对应的业务方法和能力。
因为核心业务的不健全和不可复制，导致规模化增长变得举步维艰；与高速增长的海外 SaaS 的产业差距，也只能是越来越大。
