你可能难以想象，办公模式，正成为游戏行业的一道硬门槛。
一方面，曾被不少人梦寐以求的远程办公和Home base，如今因各种原因强制执行下来，实在不尽人意。一位游戏制作人告诉葡萄君，团队低靡， 效率 有寻常的50-60%便不错了。而一些项目因为准备不当，几近停滞。
可另一方面，无论是自2018年后的出海趋势，还是近两年兴起的中台模式，都让异地办公正成为不少公司的必选项：美术坐落A地，B地负责策划，而运营团队可能遍布全球各个地区。
——考虑项目和人才，乐元素、IGG，已经在全国多地建立办公点；而考虑市场，包括沐瞳、悠星、米哈游在内的公司，跨国协作早已是家常便饭，Garena甚至会在即将开拓的市场，就地培养团队，建立本地工作室。
在业务高速增长之下，大量游戏公司的组织能力遇到了瓶颈，原有的团队协作模式也开始掉队。于是不少公司开始到外部寻找解法，尝试OKR，在钉钉、飞书、企业微信里左右为难......
但归根结底， 有无 工具不是核心掣肘，因为远程办公只是一时之需，或满足业务拓展需求，而它真正检验的是，一个游戏团队的组织、管理，以及数字化办公的完成度，是否迈入了下一个阶段。
01突如其来的挑战
今年3月中旬，某大厂宣布上海地区准备转至线上办公，制作人老黄紧急拉来技术和运维团队，加班加点地给整个团队开项目权限——涵盖内网外网代码资源、开发工具等多个权限。他得保证团队整体的运作效率。
「现在特殊情况必须远程办公，项目也到了关键节点，得公开信息，保证速度。」老黄说，现在团队 的效率 能保持寻常的70-80%......可这毕竟只是应急手段，打通信息和权限，既能给整个团队营造最接近于办公室内工作的环境，也意味着很多项目内容都摊在所有人面前，自然有泄密的风险。
这场紧急远程办公的问题远不止此，它对基层员工的应变能力提出要求，同时也考验着管理者对自己团队的掌控。
相比上海其他不少团队，老黄已经算有所准备。更多的团队在紧急转向线上办公的过程中，因为经验较少，也没有太多准备，出现各种「水土不服」的琐碎问题——要么是线上重要的事和小事混杂在一起，每个人都绷紧神经地事事查看，筛查信息；要么是制作人没法直观地看到所有的状态，一点点失去了对团队的协调——部分团队效率只能维持在50%左右。
但也有游戏公司几乎没受到影响。
一位莉莉丝的员工就提到，因为团队已经养成了在线上办公的习惯，大部分工作都在办公软件上完成，所以即便这次突然转成了远程办公，团队工作效率基本不变，整体响应速度还是很快。
「基本只要保证手头有电脑，挂着飞书，在家和在办公室上班没什么特别大的差别，能干的事都一样。」他补充到。
同样有所准备的，还有波克城市。制作人XING提到，今年确定要全面转向线上办公之前，公司就开始做好了各项准备——中台调整内网访问、数据库打开相应权限——这样全体员工在家，只要手边有飞书、Teambition等办公软件，就能完成几乎所有工作。
波克的几位制作人普遍感觉，线上办公与线下的差异并不大，甚至部分情况下团队居家办公的效率还要更高一些——尤其是想要开会的时候，都不用到处借会议室，直接开飞书日历看几个人什么时候有空，再把大家拉进视频就好，聊完之后软件也会自动生成会议记录，「现在内部开会频率更高了一些，晨会没啥成本，大家坐一起交流下状态和进度，沟通反而更顺畅了。」
事实上，早在2020年外部环境出现重大变化，波克城市便经历过一次线上办公的「演练」。硬件设施就是一大问题。制作人豆腐回忆，当时因为正值春节，技术联合运维将员工的电脑运到各个员工家中，再紧急调整内网权限——同时，波克城市内部确定全面切换成飞书来办公。
也是在2020年之后，线上办公也才开始慢慢起势。根据iMedia Research报告，2020年新春期间中国远程办公人员超过3亿人，远程办公企业规模超过1800万家。但这更多是一个无可奈何的选择，因为在《中国新闻周刊》报道中，不少老板会产生各种焦虑，怀疑员工划水、难以协同多部门工作......。
经历两次线上办公后，对于波克而言，「远程办公」多了一层更深的意味：它检验的是由下而上的团队协作、沟通能力，以及自上而下的管理模式——是否足够信任员工，协同体系是否足够完善。
信任是最基础的问题。一位波克城市的员工提到，之所以公司很快进入状态，或许与内部没有KPI和预算限制的信任管理关系有关：只要方向是OK的，不会太在意员工每分每刻的工作状态，把创造过程交给员工自己——这也一定程度上对应了更注重结果论、进度透明化的远程办公模式。
「团队的工作方式是否成体系，也是一个关键点」XING补充。
首先是发行和研发间的合作，研发的开发文档在飞书上公开，进度在Teambition同步，这些内容发行同样能看到，双方除开传统的会议沟通外，几近实时协作，甚至于在许多需要创新内容的时候也会跨部门碰撞。
而职能部门也将过去繁琐的线下流程，搬到了线上，进一步规范流程、提高效率，包括相关手续、培训平台、各项审批...全部整合进飞书——波克现在几乎所有的流程，都可以在线上走完。
「可能对个人而言，工具就是提效率，但对游戏团队来说是转变了思路。比如我们的日常沟通、业务文档、审批这些工作内容在飞书上都能完成，即便是过去最难处理的跨部门信息，也能对上......这类软件提供的是一个生态，一个一站式的平台，可以让团队运作更成体系。」XING提到。
所以这场远程办公本质在追问的是，团队本身是否有着更成熟的运作模式，是否进入了更有作战能力的数字化办公阶段。
02 悄然发生变化的团队
其实国内数字化办公的概念要比海外迟上一些。原因有多方面，就游戏行业来说，项目本身规模不大，早期也没有工业化、中台协作的概念。大部分从业者，还是习惯一旦出了问题，在办公室里吼一嗓子，拉人当面沟通就直接解决。
这种迟一步的认知也体现在办公软件上。尽管受海外团队以及阿里、腾讯、字节等大厂的带动，一些游戏团队也启用了企业微信、飞书、confluence、slack等软件，但还是有不少人对其认知停留在微信QQ的平替，团队人数过百后的管理系统，或是成立异地团队后妥协采纳的远程办公软件。
一个鲜明的对比是，早在2014年就目标搞全球化游戏的沐瞳，他们是怎么转数字化办公的？
首先是管理基础。沐瞳凡事拿结果说话，反对向上管理，扁平的组织架构本就是为方便信息跨部门、上下能低损耗地传达。一个有意思的现象是，沐瞳中高层通常会轮岗多部门，发行负责人可能曾是研发出身，而现在负责PM项目管理的人员，此前大多有制作人背景。其目的，就是自上而下地打通跨部门间的隔阂。
其次是协作基础。在2018-2019年，沐瞳就开始搭建自己的中台部门，涵盖研发、发行等多个模块。而与其他公司有所不同的是，沐瞳的中台由王牌项目《Mobile Legends: Bang Bang》 （MLBB） 3-4位资深技术人员启动，其中毛吉振等人更是公司的初创人员——相比后知后觉从零搭建的中台团队，他们会更清楚公司发展方向及诉求。
也因为这两个基础，沐瞳在2021年接入飞书后，在短时间内便迅速转至数字化办公的状态。
毛吉振回忆，当时他参与了办公软件的选择，他最优先考虑的便是效能，「因为内部架构就注重信息传达的损耗和速度，无论是内部会议，还是后来的中台都在强调信息共享。」
沐瞳的跨国办公是直接受益的部分。因为全球化布局，以及数个出海项目，沐瞳在全球多个地区设立了办公点。而飞书的文档翻译&协作、全球视频会议录制&速记等功能，正好覆盖住跨国沟通的部分，优化了国内外协作不必要的整理工作。「如果自己来做的话，这部分需要投入相当大的资源才能搞定。」毛吉振解释。
一个细节些的例子，是飞书的词条功能。因为项目开发，常有大量的黑话和简写，毛吉振此前的解决办法是直接编写一个简写的介绍文档，像一个词典，凡事不懂可以去上面查。而引入词条功能后，只要内部设置好，这些简写就可以直接链接到对应的介绍文档。
更重要的是，内部的知识信息，成了大家可以随时低成本获取，且更具体系的网状结构。
沐瞳使用飞书建立的知识库覆盖了研发、发行、职能等多个部门，在接入软件后，毛吉振等中高层开始自上而下地推动所有文档转至线上处理、储存。知识库是网状的，除特殊文档外，大家基本可以实现跨部门文档查阅，其中也包括大量的会议记录。
这代表了信息的流通率。节省个人的时间倒是其次，重要的是，知识库改变了团队的工作体系。根据毛吉振的说法，知识库贯穿部门，记录项目周期，兼顾宏微观内容，无论是及时性、透明度，还是沉淀公司开发能力，它都起到了重要的作用。
对中台部门而言，过去本需要花费大量时间为各项目组指导内部BI看板或工具使用方法的过程，如今，已经可以由文档分担 大部分工作 ——中台负责给项目造轮子，而办公软件则给中台造出对接项目的接口。
从培训来看，知识库配合词条等小功能，大幅度地降低了新人培训成本，让人事部毋需再重复条条框框重复，部门内部也省去不必要的基础讲解。尤其在近一年，沐瞳在短时间内从700增至1500人，其快速扩充、消化新人的压力，一定程度上也由飞书的一些功能得以缓解。
这些转变，都对沐瞳后续进一步推进全球化的工作，起到了不小的帮助。
自然，工具本身倒是其次，最重要的是公司架构能否用好它，并与之对应变化。
管理层是Top-Down地推动。引入数字化工具，匹配中台的组织管理结构，其实也是在满足公司业务转型、拓展、提升质量的诉求，并应对人员扩充所存在的消化压力等问题。
波克制作人Finn则提到，自己明显的感知是，过去团队一直保持10人上下的精英模式，现在已经自然过渡至50-60人的中型团队，项目也实现了多线研发；沐瞳更直观的变化，是保持扁平化架构的同时，也在快速引进各领域更细分、专业的人才，提升整体管线的制作能力。
而公司基层的从业者，借助着数字化办公，完成Bottom-Up的设计倒推。相比过去细分架构的螺丝钉，每个员工除高效完成自身工作外，有着更广的公司信息接触范围，既能为项目提供更多的想法，单位人员的作战能力也更强。
其实「数字化办公」的概念，与行业内流传的中台、工业化概念类似，但它更为基础，考验着公司管理、文化等底层逻辑，关乎能否抬高整体下限的问题。
03 认知的转变
数字化办公尽管基础，却也是在行业内亟待提升认知度的概念。
因为如同刚才所提到的数字化办公对高层与基层的转变，对上下二者而言，一开始去适应概念的过程就是一大难事。 这并不好扭转。
这种适应有时带有矫正习惯的意味。2020年，波克城市由高层牵头，一起学习软件用法，CEO阿彬看到新东西还会兴奋地来问大家这功能在哪儿，然后在各种群里分享新发现；沐瞳切换系统后，也要求大家将所有工作文档转至线上，后来索性给大家配备一套耳机耳麦，无需约会议室，各自坐工位上就能开视频会议......
豆腐也坦言，最开始用飞书时，也觉得没多大必要，因为很多工作用Word、Excel来推一样可以，而且是已经习惯的做法。现在回头看，这些文档的确能解决当下的某个问题，但它却难以如现在的线上文档一样，统合进度，便于沟通，后续更新迭代的时候，线上文档也能持续更新，压低跨部门、跨工种之间交换信息的成本。
以前保留的线下工作习惯是一方面，对数字化办公的认知扭转也需要时间。
最基本的问题，就是认为自己不需要这些东西。行业内的主流概念仍是集中办公，异地、跨国协作的公司毕竟占少数，同时现在的不少项目还处于早期摸索阶段，在规划管理方面也欠缺更体系化的意识。
更薄弱的，是对办公软件定位的认知。某家上海游戏公司，目前内部沟通协作的时候仍然是用Word和QQ来处理，开会就是直接在办公室里挪出个空地，拉来投屏电视放PPT来争论——一定程度上也对应了不少游戏团队的工作模式。这种模式里，办公软件似乎除了平替QQ，是更效率的企业版，没有别的插足地。
不过，大环境本也在调教行业内的认知，而特殊节点又大幅加速了数字化办公的变化。
一方面是应对人员管理的方法，一些团队为提高产品质量，随之而来的是极速的人员更迭与扩充。期间平衡，用传统的口耳相传，已经难以承担，而是需要更体系化的管理；更重要的是产品愈发漫长的开发周期拉长，3年起步的项目比比皆是，骤增的风险，也让团队需要更合理的管理能力，以及更有效的项目进度把控。
数字化办公的表面的确是增效，压缩整理时间，降低对外沟通成本，但这是单个人员的短期变化。其本质，是团队、公司级的改变，是管理意识的超前，提升更长线的作战能力，它会在运营的老产品以及新产品中有逐步体现。
比如对波克城市而言，他们本就强调打通跨部门、跨级的沟通，而数字化办公，将这一过程从需要专场分享的会议，渗透进日常的工作当中；而在沐瞳中台，因为更成体系化的文档功能，毛吉振迭代中台的方向，也逐步由满足「项目诉求」，超前至「公司未来发力品类的方向」。
无论是波克还是沐瞳，数字化办公、办公软件对他们而言只是一种通道，所要实现的，是让内部的大部分内容是「可见 」 的，让不断吸纳着过往与现在信息的个人、项目、公司，再以滚雪球的形式成长。这或许才是工具于团队的意义。
与数家游戏公司聊下来，我们发现其中一些团队的组织协同模式，已经逐步朝着下一个阶段发展。这种趋势正慢慢对项目，乃至产品产生影响。缘于此话题，我们邀请到飞书产品解决方案总监周琪、心动副总裁谢添敏，以及沐瞳科技中台负责人毛吉振，于4月27日 （周三） 19:00开始，一起聊聊游戏公司组织管理的那点事儿。
