作者：付晓岩
来源：大数据DT
近年来中台主题的文章已经铺天盖地，相信很多读者对于中台都有一定的了解了。
2015年马云考察了一家欧洲游戏公司之后提出了“中台”的概念。随后的2018年，钟华出版了 《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》 一书，比较完整地阐述了阿里巴巴集团的中台实践过程，这也是中台现象的开始。
钟华如今仍在实践中台的理念，2020年他又出版了 《数字化转型的道与术：以平台思维为核心支撑企业战略可持续发展》 ，总结了新的实践经验。
中台就其设计理念而言，仍是为了有效提升复用能力而设计的企业架构方法。2019年，在南京中台大会的闭门讨论中，主持人曾要求每位演讲嘉宾用一句话概括自己对中台的认知，笔者当时说：“中台与我实践过的企业级业务架构方法论（EBA）相似，也只是一种企业架构方式。”
就目的而言，二者殊途同归， 都是在考虑识别、沉淀企业的业务能力，将其模块化、服务化、共享化之后，更好地支持业务变化。
与传统企业架构理论相比，中台常被认为是“自下而上”的实现方式。从实践层面来讲，方法论很少有纯粹“自上而下”或“自下而上”的实施路径，但仅从表现上看，由于中台方法论的提出者没有披露过整体规划方法和过程，因此中台更多是被定位在“自下而上”这个方向上。
中台相关的文章一开始也缺少对企业战略如何分解落地的阐述，钟华的第二本书和云徙科技的 《中台战略》《中台实践》 对这方面进行了补充。
与传统企业架构理论相比，中台很关注业务架构。业务架构根据其设计范围可以分为领域级和企业级，从各种相关介绍来看，中台方法论对业务架构的应用较侧重于领域级，业务架构师按领域配置开展工作。当然，当设计发展到一定程度，自然会关注到企业级。
对中台的探索，笔者认为仍然值得开展下去。对中台的探索就是对架构设计理念的探索，是国内大型互联网企业在技术实践越来越成熟之后对上层设计的必然追求，也是摆脱了具有一定盲动性的敏捷后，对企业架构理论尤其是业务架构价值的重新发现。
同样，笔者也不赞同按照企业规模去给中台方法制定准入门槛，毕竟企业不分大小，只要系统规模发展到一定程度，总有技术债务要还，总有充足的理由进行重构，那么此时将中台作为一种架构设计理念去应用未尝不可。
至于成本问题，规模小的企业当然不必仿照大型互联网企业的方式构建昂贵的基础设施，设备成本是由系统的非功能性需求决定的，与企业的规模、财务能力也是匹配的， 因此所谓的中台“烧钱”，可能只是照搬大型互联网企业的技术方案造成的。
除此之外，与一般的重构相比，中台重构的成本是否真的会大幅度提高，笔者对此持怀疑态度。至于进行业务梳理所需的成本，只要企业想改革，这个成本无论如何都是要付出的。
笔者通过与他人的交流也能感受到，中台想要解决的首要问题就是，当对领域的理解和挖掘达到一定程度之后，就必须从企业层面去思考整体性问题。
所谓“做中台以支持业务的灵活变化”，那到底业务是什么？到底是支持需求还是支持业务？技术人员是否理解业务？需要理解到什么程度？需求应该来自业务人员还是来自真实客户？ 说深了，就是技术到底怎么支持业务，或者说，技术到底怎么跟业务融合。
从大型互联网企业自身的实践看，中台首先是一个特化的方法。这些企业要梳理自身过于复杂的微服务实现状况，要支持业务端给数千万商户提供千变万化的营销、管理手段，要面对复杂的商业生态和大量的不确定性，应对大型促销活动的高并发环境，应对互联网领域“唯快不破”的残酷竞争，还要应对大量的技术无人区。
中台就是在这样极端的生存环境下产生的方法，因此它一定是个特化的方法。
但是，传统企业需要的是一个泛化的方法，这就需要首先确定方法的特化之处，并对特化进行处理，将中台逐步改造成可以泛化的方法论，之后再进行推广。但是，泛化的方法在应用过程中还是会再经历一次本地的特化，先梳理清楚方法论和技术栈之间的关系、应用的前提条件和最适宜解决的问题，再对号入座，实现客户化过程。
比如，业务能力梳理方法、组织结构是不是直接对标互联网企业、是不是要引入微服务、技术栈有哪些选择、是否需要全链路压测等问题。这也代表需要付出足够的时间和成本，“九层之台，起于垒土”， 中台的构建，也少不了垒土的过程，不可能一蹴而就。
对于做中台产品的服务提供商而言，应当把中台当成一个软件工程方法看待，把其中的组成要素、软件过程、可选方案都研究明白。“工欲善其事，必先利其器”，这是对工匠的基本要求。
对于这些厂商而言，帮助客户想清楚自己到底需要什么是很重要的。这意味着 要根据客户的实际情况决定中台的实施目标，而非靠“对标”的方式诱导客户到我们的目标上。 当然，这种情况不只在中台领域有，但凡商业化的产品，或多或少都会有这个情况出现。
从本质上说，中台探讨的是技术如何与业务融合的问题，有成功实践的案例做背书，但是在将其套用到自家业务实践上时，要明白知行合一绝非易事。2020年底又传出了阿里巴巴集团对中台不同以往的看法，对于这件事，笔者的观点是，我们应当认真研究企业架构理论， 保持开放的心态，不用总是关注别人到底说了什么。
关于作者： 付晓岩， IBM 副合伙人，全球企业咨询服务部大中华区金融核心锐变团队业务发展和交付总监。 资深企业级业务架构师和数字化转型专家，具有12年银行业务条线工作经验和8年IT条线工作经验，是一位能将技术和业务深度融合的复合型人才。 是国有大型银行企业级转型工程的亲历者，也曾在央行数字货币项目组中从事业务架构工作。
本文摘编自 《 聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构 》， 经出版方授权发布。
