如今，三大运营商员工加起来超过100万，但是他们产生的价值 < 企业为其支付的 成本。 近日，有行业从业者做出了如上分析，他的论据如下。

举个例子， 三大运营商员工中，营销人员无疑是最多的，估计超过三分之一。 但是，就以今天运营商如此成熟的业务、产品，需要这么多营销人员吗？ 市场上已经没有多少全新的自然客户了，对于老客户而言，手机号码欠费了客户自然会去缴费、宽带到期了客户自然会去续订，要这么多营销人员干嘛？

干嘛？干的就是行业内部打架的事！ 今天我主动出击以更低的优惠挖走你一批客户，明天我以牙还牙直接免费试用反挖你一批客户，到头来，双方的客户还是那么多，收入甚至减少了 ，把客户一通折腾，营销人员自己还累得半死，这是什么？这就是内卷。

事实上，过度营销甚至已经对正常客户造成骚扰了，我好好的一个中国移动的客户，你中国电信天天外呼我让我转网，我能不烦吗？

有一个假 设： 假设今天三大运营商都裁掉一半的员工，把所有的营销人员都裁员，到年底会发生什么事情？ 我估计三大运营商在收入上应该没什么变化，在利润上甚至还会增加，毕竟三大运营商的工资总额加起来每年超过2000亿元！ 而它们当前的利润加起来都不到2000亿！

其实，不难看到，行进在互联网转型道路上的运营商，正面临人力资源供给侧难题。一方面，互联网经营管理、创新、跨界、融合、创新型业务人才短缺。

另一方面，人才浪费现象严重、冗员过多、人才闲置、人才配置错位、人才高消费、战略性人才快速流失等问题依然存在。 运营商互联网化的转型和市场竞争的全业态化，对人员素质要求越来越高； 而随着传统语音和数据业务的萎缩，营销渠道转型、经营模式“O2O”化，运营商中原来从事渠道、终端、直销、客服、维护等基础岗位的员工形成了冗余。

电信运营商应在选、育、用、留四个方面进行系统化的市场化战略布局，建立起运营商战略人才队伍体系和内部人才市场，在人才的遴选、培养、使用、激励、退出上，建立一套全生命周期的战略地图，满足并支撑运营商转型升级的市场化人才内部供给。

上兵伐谋。电信运营商存量人力资源已进入“中年危机”，唯有以“互联网化”眼光，以“市场化”为抓手，聚焦员工需求，顺势而为，善谋善行，方可探索员工“芳华”经营之路。