如果把企业管理者所关注的市场（目标产业链市场）比作“井”的话，在数字时代，企业管理者需要从 “坐井观天”跃迁到“坐井边观天”。一方面，盯着“井内”企业业务在目标产业链市场中发展所可能面对的个体竞争挑战与机遇；另一方面需要盯着“井内外”数字生态崛起导致目标产业链市场交易结构动荡，可能导致自身业务发展所面对的竞争挑战与机遇 。 前者工业时代已经有相应的分析方法和工具，在经管学科中能够找到。后者则是数字时代“数字生态崛起使得市场边界模糊”复杂环境下，我们需要重视讨论的新问题。

围绕新问题，在上一篇“数字生态崛起带来的市场竞争新规律（上）”文章中，我们总结了“市场、数字生态、企业”三分法的分析框架下，认知“市场模糊”变化的新规律： （1）“数字生态跨链现象的本质--冲击了目标产业链市场的交易结构”；（2）“数字生态跨链进入的路径和方向--目标产业链与其他产业链的关联关系”；（3）“数字生态跨链进入所依仗的势能--目标产业链与紧密关联产业链的强弱势关系”；（4）“数字生态发展壮大过程中界定其垄断行为--市场边界的确认”。

这一篇我们继续结合数字生态的崛起，来讨论企业在面对目标产业链市场交易结构动荡的环境下，所需要进一步采取的分析工具和应对策略。

目标产业链市场交易结构受到数字生态的冲击导致动荡的现象成为常态，这就需要我们进行系统的梳理，所有能够冲击目标产业链市场交易结构的因素。通过梳理这些因素后，我们才能找到应对之道。这些因素包含两个部分，一部分是来自于目标 产业链市场外部的力量，一部分是来自目标市场内部的力量。

A.冲击目标产业链市场结构的外部因素。

冲击目标产业链市场结构的外部因素，主要来自于紧密关联的其他产业链市场中有可能出现的各种数字生态。这些数字生态由于扩张的需要，一旦跨入到企业所在的目标产业链市场，就可能对市场形成巨大的影响。

基于目标产业链市场的上下游产业链市场中有可能出现的数字生态（包括平台数字生态和灰狼群数字生态），我们归类为“串联生态力”；与目标产业市场中的产品品类重合，但面向其他特定客户群体的产业链市场，或者与目标产业市场中的生产企业角色重合，但面向其他特定客户群体提供类似品类产品的产业链市场中有可能出现的数字生态（包括平台数字生态和灰狼群数字生态），我们归类为“并联生态力”。

结合上篇案例中提到的餐馆冻品目标产业链市场，可以梳理出来串联生态力包括下游产业链市场中的“美团”数字生态力（见下图），和上游原料冻品生产企业（f2）到养殖企业之间产业链市场可能出现的灰狼群数字生态力（下图中未画）； 也可以梳理出来并联生态力，包括像餐馆蔬菜产业链市场中可能出现的数字生态力（见下图）以及像食堂到冻品生产企业（f2）之间产业链市场出现的灰狼群数字生态力（下图中未画）等。

B.冲击目标产业链市场结构的内部因素。

在数字时代，对于目标产业链市场内部所产生的对于交易结构有可能形成冲击和影响的因素也可以进行归类。

基于目标产业链市场内部，形成的基于有形商品交易的多个数字生态，我们归类为“内部产品生态力”；形成的基于特定客户群提供服务的多个数字生态，我们称之为“场景服务生态力”。

结合餐馆冻品目标产业链市场，像“冻品在线”、“锅圈”等数字生态，就属于内部产品生态力。另外一种极其特殊的是场景服务生态力，比如为成千上万家餐馆提供经营所需资金的供应链金融数字化服务商、为成千上万家餐馆提供采购SAAS软件数字化服务商，都是有可能形成场景服务的生态力。这些生态力是服务特性，但他们一旦打通了食材生产企业，就有可能改变餐馆冻品目标产业链市场的交易结构。

除了内部产品生态力、场景服务生态力以外，对于目标产业链市场交易结构有可能在内部推动发生变化的宏观因素还包括“社会/人口因素变化（social）”“技术(technological)”、“宏观经济变化（economic）”、“环境/自然(environmental、natural）”、“法律法规变化（legal）”、“政治（political）”、“产业金融资本（capital）”。这些因素有可能使得产业链市场中的价值角色发生很大的变化，因此把这些因素第一个英文字母汇合在一起就是“STEELPC角色变化力”。

比如像“人造肉”这种产业新技术的出现，需要关注并持续评估对餐馆冻品产业链市场的影响和冲击可能性；像“新冠疫情”这种自然环境的突变，对于餐馆冻品产业链 市场的影响和冲击；像金融资本可能对冻品生产企业的兼并整合，形成对于餐馆冻品产业链市场的影响和冲击等等。

传统PEST分析也是从宏观角度审视对于特定产业链市场的交易结构的影响； STEELPC则不仅考虑了交易结构的影响，另外也进一步从市场交易结构变动本质上是由于其交易角色变动的原因出发，进行归类。 因此称之为“STEELPC角色变化力”。

这五类影响目标产业链市场交易结构的因素，我们也称之为市场“势力”，这些势力所在的产业链市场总和（包括目标产业链市场内部和外部紧密关联的产业链市场），我们称之为“全产业链市场”（见下图）；这些势力统称为数字时代影响目标产业链市场交易结构的“产业链五力”。这是数字生态跨链现象带来的第四个启示。

上图对于企业管理者而言，基于目标产业链市场，数字时代展现的全产业链市场范围和出现的新势力分布图。当目标产业链市场有下游产业链市场的时候，比如像中间品或者原料品产业链市场，那么就是上图左边的图示；如果目标产业链市场没有下游产业链市场，比如像消费品的成品产业链市场，就可以参照上图右图的图示。

对于数字时代，影响产业链市场交易结构的五个市场势力，每个企业管理者，需要打破工业时代传统的聚焦于市场内部，从自身企业业务发展思考角度出发的思考框架，跃迁到数字时代从上帝视角，审视全产业链市场有关势力对于企业自身所在产业链市场的冲击和影响的角度，在拥抱数字生态的时候，就需要有新的应对工具，这就是“产业链战略”。 产业链战略分为四种： “增强战略”、“延伸战略”、“更换战略”、“链接战略”。

A、增强战略

当某个势力对于企业所在目标产业链市场的交易结构形成冲击和影响时，比如当预测美团数字生态有进入餐馆冻品产业链市场的可能，该市场内的个体企业可以通过提升服务客户的能力、加强产品的研发、降低成本，尽可能树立企业业务的竞争力壁垒，实现客户群体的强粘性，这就是增强战略。 对于该目标产业链市场中的餐馆冻品灰狼群数字生态而言，采用类似的措施，实现数字生态在市场中更强的竞争力，抵御势力对于所在目标产业链市场的冲击和影响，这也是增强战略。

B、延伸战略

面对产业链五力的威胁与挑战，对于单打独斗的个体企业管理者，可以把所在企业设定为头狼企业构建生态来应对潜在的市场冲击风险，比如一家冻品贸易企业从纯买卖业务开始走向头狼企业构建餐馆冻品灰狼群生态，实现产业链最优； 对于在目标产业链市场中已有的数字生态也可以跨链延伸进入到紧密关联的产业链市场中构建数字生态，比如餐馆冻品产业链市场的灰狼群数字生态跨链进入粮油米面的产业链市场，增强生态的竞争力。

前者是从个体竞争延伸到自己开始构建生态竞争； 后者是数字生态从自己所在目标产业链市场延伸到其他产业链市场。 这两种战略都属于延伸战略。

C、更换战略

当产业 链五力中某个势力会影响目标产业链市场交易结构，对该市场形成冲击和影响 的时候，单个企业管理者评估自身的能力和资源，发现在可见的未来很难持续经营，决定放弃该目标产业链市场，基于其自身的商品供应链能力，进入其他紧密关联的产业链市场； 该目标产业链市场的数字生态（平台企业或者头狼企业）也可以评估自身的竞争力，决定更换到其他产业链市场中开展业务。 这样的战略行为，称之为更换战略。

比如餐馆冻品目标产业链市场中的冻品生产企业，面对可能进入本产业链市场的美团数字生态，该冻品生产企业采用更换战略，把业务重心从服务餐馆调整为服务食堂或者为消费者提供冻品。 该目标产业链市场内的数字生态，面对美团数字生态进入，也可能采用更换战略，放弃餐馆特定客户群体，转向构建食堂冻品产业链市场的数字生态。

D、链接战略

链接战略是指目标产业链市场中的企业与有可能冲击影响该市场交易结构的五力进行协同的战略。链接战略可以分为三种：投资、被投资和生态业务协同。

目标产业链市场中的企业包括数字生态中的核心企业在内，既可以投资五力，也可以被五力投资，也可以拥抱五力进行业务协同。 我们看到在消费互联网时代，当平台数字生态出现的时候，大部分个体企业都采用了协同战略，加入数字生态去获得相应的生态红利。

以上我们讨论了四个产业链战略，对于企业(包括数字生态中的核心企业)在数字时代来临后，如何根据产业链结构受到影响的“产业链五力”，针对性的制定产业链战略，如下图所示。

要注意的是，企业在面对串联数字生态李和并联生态势力的威胁时，不仅要评估这些生态势力本身的强弱和进攻本产业链市场的影响程度，还需要结合他们所依仗所在产业链对目标产业链市场的势能（强弱势产业链关系），来制定合适的战略。比 如餐馆冻品产业链市场中的安井食品冻品生产企业，通过产业链战略方法论，梳理出来下游产业链市场中的数字生态（假设美团和饿了么的数字生态规模还不是很大的时候），一方面评估这些数字生态对目标产业链市场潜在威胁的大小，还需要结合下游产业链市场是强势产业链的情况，采用投资美团/饿了么的业务协同战略或者增强战略来构建企业的竞争护城河。

数字时代的产业链战略与传统工业时代的竞争战略并不冲突。 产业链战略是应对数字时代企业管理者所关注的目标市场交易结构，受到冲击和影响的情况下所采用的战略； 传统工业时代的竞争战略是企业基于自身关注的业务结合市场内的有关博弈方所采用的战略。

产业链战略考虑了“市场、数字生态、企业”三者的关系，让企业和数字生态都可以在数字时代模糊的市场边界竞争格局中，找到相应的战略措施。 这种战略大多数时候可以做到事先战略，让企业可以提前做相对主动的产业链防御和进攻准备。

传统工业时代的竞争战略则是基于“市场、企业”两者的关系所做的企业战略分析工具。大多数时候，这种战略是被动型战略，即事后战略，企业根据市场的现状所做的分析及应对措施。

产业链战略与传统竞争战略之间的关系见下图。

《灰狼群效应》一书入门与解读的数字时代变化中的经济秩序之三：“数字生态崛起带来的市场竞争新规律”的话题通过两篇的简要描述就暂时告一段落。围绕这个话题，我们重点讨论了数字时代，三分法框架下“市场”巨大变化下的四个认知新规律；以及单个企业或者数字生态，企业管理者面对这样剧烈变化的“市场”，需要掌握的冲击目标产业链市场交易结构的“产业链五力”和“产业链战略”，来应对企业业务的发展和未来的经营。

下一篇“数字时代变化中的经济秩序之四：数字时代崛起带来的价值角色变化规律”，我们会来讨论数字时代，经济世界“市场、数字生态、企业”三分法框架下的另一个关键要素“企业”在数字时代的巨大变化，并认知相关的规律。