真正厉害的人，总是敢于直面挑战
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编者按：本文来自微信公众号笔记侠（ID：Notesman），创业邦经授权转载。
真正厉害的人，总是敢于直面挑战。
年初，52岁的王凤英离开了陪伴30多年的长城汽车，正式加入新能源明星企业小鹏，负责产品规划、产品矩阵和营销体系的搭建。
过去一年，新能源智能汽车市场战况明显愈发焦灼，“蔚小理”曾经三足鼎立的局面，彻底被打破了。
前有特斯拉、比亚迪遥遥领先，后有零跑、哪吒等新秀紧追不舍，还有吉利、广汽、长安等传统车企奋起直追，在越发激烈的市场竞争下，“蔚小理”都不约而同地选择了推动组织进化。
尤其是小鹏汽车，在年初开启了一场针对组织架构和营销体系的“大变革”，何小鹏更在内部信中强调“没有退路，必须破釜沉舟。”
而王凤英，这位汽车界公认的“铁娘子”，选择在此时加入小鹏汽车，颇有“临危受命”的意味。
翻看过往履历，王凤英无疑是战绩赫赫。
1991年，刚大学毕业的王凤英加入长城汽车，在长城汽车上线第一批“轿车”后，王凤英为迅速打开销路，果断将车推向东北市场，仅用半年就带来几百万的销售收入，也为长城汽车赚到第一桶金。
随后，长城汽车进军皮卡市场，为了将产品从小县城卖向全国，王凤英借鉴了家电企业的销售模式，将代理制改为经销制，从以往的佣金抽成模式改成批发自定价模式，不仅大大提高了经销商的积极性，同时，也为长城汽车迅速铺开经销渠道，带来稳定现金流。
仅用2年时间，长城汽车就反超国内皮卡老牌企业，一举成为全国销量冠军。
随后，王凤英又主导了长城汽车进军SUV市场，推出的第一款SUV赛弗，仅用2个月就实现了全年销售目标。
皮卡、SUV的接连成功，也让长城汽车再次动了奔赴主流轿车市场的心思，准备投入100亿大干一场。然而，刚砸了30亿研发的几款轿车推出市场后，却是叫好不叫卖，公司内部对此产生了极大的争议。也因此，长城汽车迎来了发展历史中最重要的一场战略变革。
2009年，在咨询公司的协助下，长城汽车决定集中资源全面聚焦SUV，将“轿车、SUV、皮卡”的优先顺序改成“SUV、皮卡、轿车”，巨大的战略转型，要承载的压力可想而知。但战略决定后，王凤英果断放弃轿车上的全部投入，强力主推SUV战略落地，还推出了王牌SUV品牌哈弗。
2013年，王凤英又推动长城专业的SUV品牌哈弗独立。此后几年，哈弗销量连年上涨，H6车型更是卖到脱销。2013年到2021年，哈弗H6连续9年获得SUV领域销量冠军。长城企业也因此，成为第一个跨越百万销量的中国车企。
2013年，长城汽车在香港上市，担任长城企业总裁的王凤英，一路带领着长城汽车从营收80多亿成长为千亿级企业，巅峰时市值高达6000亿。
然而，让人意想不到的是，在得了这些成绩后，王凤英选择了重新开始。
不难看出，深耕汽车行业30多年的王凤英，不仅对市场有着深刻的洞察力和敏锐的感知力，多年的一线实战积累，也让她在全面操盘企业战略设计、落地执行上也具备丰富作战经验。这些，无疑也是小鹏急需的一针强心剂。
作为汽车行业少有的职业经理人，王凤英此次转身投入新能源汽车领域，显然是一段新的启程。
面对业务更加繁杂、更具互联网思维的新能源汽车，王凤英会如何应对接下来的挑战？过去的经验和方法论哪些可以复用？在年轻人高喊躺平，吐槽太卷的今天，王凤英又有哪些成长经验和职场秘籍，值得我们学习？
笔记侠专访了这位当代大女主，就个人成长、管理经验、战略思维等多个维度进行了详细采访，希望给忙碌在职场的创业者们多一些思考和启示。
以下为本人自述：
一、长期主义的胜利
回顾我个人的职业生涯，我最想分享的就两个词：专注、努力。
我刚毕业进入汽车行业时，传统汽车行业基本上就是男人的世界，跟现在年轻人喜欢追求自我、追求兴趣不同，我最开始的职业选择更多只是基于一种朦胧的机会判断，就认为汽车行业一定会是一个大的趋势，这对当时的中国来说还是属于一个新兴产业。
如今回过头看，我在这个行业已经干了30多年，我感触最深、也最感谢的就是这两个词“专注”“努力”，这个信条不仅贯穿了我整个职业生涯，也贯穿了长城汽车整个发展历程。
总的来说，可以理解为坚持长期主义。就如同你挖一口井，只有不断深挖才能挖到水，浅尝辄止或者朝三暮四肯定是不行，因为任何一个行业你都会遇到困难，如果遇到难处就折返，必然徒劳无功。
结合长城的一路发展也是如此。
最开始的1996年，我们研发出了第一代皮卡：迪尔。为了从小县城卖向全国，我们先做了销售策略创新：将代理制改为经销制，定一个底价，经销商付钱拿货后，再自主定价售卖。
这个销售模式的改变，不仅大大提升了经销商的积极性，也大幅降低了我们的回款风险。
随后，我们又进行了营销创新：提升线下门店的维修和服务速度，形成服务差异化，用好口碑拉动长期增长。
正是这些创新和努力，长城皮卡投产仅用了2年多，便一举夺得全国销量冠军。后来长城皮卡连续25年保持了国内市场销量冠军。
但当时北京、上海等大城市都对皮卡有限行政策，我们无法打进这些一线市场，为了解决这个问题，我们2002年推出了首款SUV赛弗。虽然SUV跟皮卡技术并没有区别，但赛弗封闭式的车体，解决了用户拉货、载人还能进城的问题。一经推出，就大受市场欢迎。
后来，在原有基础上我们又做了升级，2003年推出了另一款SUV赛影。我们从市场营销的角度将其定义为“赛影是进城的皮卡，生意人理想用车”。当时“8万余元7人座，乘客载货两相宜”的营销文案，还让赛影创下了单月销量超3000辆的记录。
然而，皮卡、SUV的接连成功，也让我们冲昏过头脑。这也导致我们中间偏离了“聚焦”的轨道。
当时轿车仍是主流市场，我们觉得如果长城不做，会被外界认为是边缘性企业。
于是我们决心很大，计划投100亿砸入轿车市场，结果刚砸了30亿发现产品卖不动，为此我们内部还产生了激烈的争论，到底是产品设计问题还是市场营销问题？
争论之后，我们发现无法从内部做出正确的判断，于是决定从外界寻求帮助，经过咨询公司大量的市场调研后，我们决定改变战略：全面聚焦SUV，将之前“轿车、SUV、皮卡”的优先顺序改成“SUV、皮卡、轿车”。
这个决定是非常艰难的，毕竟轿车项目已经砸了30多亿。但考虑到发展初期，我们的资源是有限的，集中资源主打SUV，才更容易从单个赛道突围，形成企业壁垒。
战略决定后，我们很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，凭借着紧凑型SUV的定位、超大的内部空间、丰富的配置以及9.58万元的起售价，吸引了不少消费者。
2013年，我们又推动长城专业的SUV品牌哈弗独立。此后几年，哈弗销量连年上涨，H6车型更是卖到脱销。2013年到2021年，哈弗H6连续9年获得SUV领域销量冠军。
长期的专注和努力，也为长城带来了丰厚的回报。
2013年，长城汽车在香港上市，公司营收从最初的80多亿一路上涨超千亿，市值巅峰时高达6000亿。2015年，长城汽车的净利润率甚至超过了世界知名汽车品牌保时捷。2018年底，哈弗SUV全球累计销量突破500万辆，成为中国首个进入500万俱乐部的专业SUV品牌。
一路长虹的背后，我也会经常问我自己，长城业绩背后到底有什么？
我认为，我们只不过选择了一个适合长城发展的战略模式，而且我们能够长期地坚持做到不被更多的东西所诱惑。
因为人的欲望无穷的，企业最想做的，有时不仅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味着要做减法。
所以，这也是对决策层的意志考验。
面对一个长期且很难预料的未来，战略执行容易反复，如果不把聚焦当成信仰，根本无法始终如一地坚持这一战略。
二、如何从一个好运动员
成为一个指挥员？
我从1991年加入长城汽车，陪伴长城汽车30多年，见证长城从负债到成为千亿级品牌，我个人从销售助理到公司总裁，早已学会了时刻迎接挑战和变化。
如今再次跨界进入新能源汽车领域，担任小鹏汽车总裁，很多人也会问到我如何适应角色和职业转变的？
从个人职场成长来说，从销售到管理层，其实就是一个好的运动员到一个教练员的角色转变，首先一定是个人要有很好的专业素养，才有资格成为管理者。
但从一个执行者变成管理者，一定是要拥有更高、更全面的管理能力，包括指挥作战和驾驭全局的能力。
谁也不是天生的管理者，一定是经过后天培养锻炼，结合实践经验来的。但每个人长板、短板都不一样，所以要加强的部分也是因人而异。
对我来说，最实用的办法就是：勤能补拙。
具体来说可以分为三个阶段：业务驱动管理-打开思维天窗-管理思维进阶。
第一，是业务驱动管理。
要想成为一个管理者，首先要在专业度上握住业务的脉搏，再去握住管理的脉搏，也就是管理和业务高度匹配，基于业务目标驱动任务管理，这是一个最基本的方法。
第二，是打开思维天窗。
管理者的学习思维必不可少，不管是专业知识还是管理知识，比如对管理理念、管理方法论的借鉴都非常重要。
从我自身感受而言，正是我们学习了定位的方法论，长城才选择了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增长，所以学会借鉴、打开思维的天窗，也非常重要。
第三，是管理思维进阶。
任何一个管理者，也是要不断上台阶的，如何从一个教练员成为一个指挥员，就是做销售总监和公司总裁的区别是什么？一个显著的差异就是，对企业战略的观察和洞见性要求更高。
所以，个人成长就是从一个圈层突破到更大的圈层，当你站在更高的维度往下看，就是能量和经验的积累。
就我个人职业而言，不管是职业角色还是领域的转变，都是一个终身学习、不断破圈的过程。
三、战略规划要由外而内，战略落地要由内而外
加入小鹏，不仅是我个人职业生涯的一次重要转变，也是让我在产业链更庞杂、更具互联网思维的新能源汽车领域，去实践、论证和升级自己战略思维的一次重要机会。
我们知道，做企业战略是为了洞见更好的机会。
企业战略要解决的企业发展的内核动力问题，一个企业的核心竞争力是什么？核心竞争力可以创造什么样的价值？围绕这些价值，如何把品牌和市场做大做强？
所以，战略就是指导企业增长的关键。
但很多企业在制定战略时，往往只是对规划做数字上的提升，比如完成多少营业额，增加多少新用户等等，没有真正去做企业战略上的创新。
什么是企业战略创新？为什么要做企业战略创新？
企业战略创新是让企业持续增长，以及跨越式增长的最好办法。战略创新主要包括两个方面：战略设计创新和战略落地创新。
从我们的观察来看，凡是做的大、走的远的企业，大多数都是能够持续创新的企业。所以，战略的创新力决定了一个企业未来的竞争力和增长力。
企业战略创新应该怎么做？我自己的总结是：整合自上而下的智慧，也要整合自外而内的智慧。
简单而言，就是内外结合。但目前，大多企业在做战略时更多是从内部思维出发，也就是从专业思维和企业视角；而外部思维，则是依靠竞争思维和用户视角。
专业思维和企业视角主要有两个特征：第一个特征，就是产品导向和问题导向，这是典型的内向思维；第二个特征，就是资源导向和能力导向，也叫本位思维。
一般企业运用内部思维做战略时，往往会出现三种情况：一是平台依赖性；二是创新性不足；三是随大流。
1.平台依赖性
举个简单的例子，汽车企业更讲究平台化，很多消费、零售企业也讲究平台化，那么，这些企业在制定战略时就很容易以内部思维为主导，也就是平台依赖性。
最典型的一个现象就是，只关注企业平台上有什么资源，可以利用哪些资源？新品设计和规划，只围绕企业资源去做，很少关注竞争需要差异化。
因为企业建立一个平台的目的，就是希望平台资源通用化、共享化以及最大化，降低成本。但这也造成了企业内部的思维短板。
2.创新性不足
另一种非常典型的现象是，只在原有产品上做迭代、做升级，配置更多一点，卖点更多一点，说白了，就是图省事。
这都是一般的企业思维，只跟自己比较，不去从市场和竞争对手出发，如果差异不够大，一般无法形成长久的竞争力（有产权保护和资源垄断型企业除外）。
3.随大流
还有一种最可怕，就是随大流。新品设计，只关注竞争对手做什么，市场上哪些产品火，就去跟随模仿，完全不做创新。
这个策略有没有用？当然有用，但是不能实现价值最大化，还存在一定的风险。试想一下，比如比亚迪新推出一款新车大火，我现在模仿去做，等到两年以后产品出来，可能那股潮流早过了，那我就可能要承担很大的成本风险。
所以，企业的竞争应该是创造不同，而不同永远胜过更好。
举个长城早期的例子，长城最开始做皮卡的时候，规模还特别小，是怎么做到脱颖而出的呢？我们当时进入这个赛道的时候，市场上也有很多其他的品牌在做，也不乏老牌企业。
那长城是怎么做的呢？一般皮卡后货箱的尺寸是0.5米，那长城就做0.8米的后货箱，别人也跟着做0.8米的，长城立马就做1.2米的后货箱，他们再跟着做1.2米的，长城就做乘用化，主打豪华舒适。
模仿，却从未被超越，这就是长城皮卡能一直保持市场销量冠军，市场份额高达50%的原因。对比其他行业，不管是手机、家电等也都是如此。
长期总结来看，战略创新中的品类创新，一定是为企业带来收益和增长最大化的。
所以，我们在做企业战略时，一定要结合外部思维，外部思维的典型特征就是就是用户导向、机会导向，外部思维更关注差异化竞争，对用户需求和新趋势也会高度敏感，擅长跨领域、跨行业借鉴，这会更有利于帮助企业识别机会，开辟新品类。
所以，我认为：外部的视角是要大于内部视角的，外部思维也要高于内部思维。
那企业制定战略时要怎么做，才是最有效的、有竞争力呢？结论就是：内脑加外脑结合，才能找到最优战略。
一方面，内外思维可以相互取长补短。
另一方面，正因为内外思维存在差异性，甚至会产生对立，但是最终我们通过探讨、论证，是为了寻求战略的统一。
如果企业战略是经过了外部思维的论证，以及内部思维的推导，那么，企业战略的风险性会大大降低。
举个实践案例，当时长城想要推出越野车时，市场上主流的风向是做SUV。
当时，我们内部也有声音说，从市场主流技术上来看，像捷豹、路虎、宝马这些吉普车，都采用了承载式车身技术，而越野车需要的非承载式技术，我们并没有这条技术线。但在用户视角来看，非承载式是属于越野车的一个标志，代表了它的特定性能。
面对内外部在认知上的差异，企业该如何选择？答案是：用户视角说了算。
从技术开发难度上来看，如果用我们自己的SUV平台开发，资金投入和技术，难度都要比新建一个越野车平台低的多。
所以，最终我们在内外部思维上达成了一致，推出了智能潮玩越野车——坦克，和传统越野车相比，显然它也是一个新的品类。一经推出，也立刻抓住了年轻群体的市场。
所以，企业战略的形成应该是由外而内，但战略的落地应该是由内而外。
很多企业在战略制定后，一到落地环节就容易跑偏。如何保证企业战略的落地不摇摆、不跑偏？我觉得企业需要具备三种能力：
不骑墙的决策共识力：建立理论方法认知，让决策层和执行层达成共识，深度理解战略价值和目标，保证团队劲儿往一处使，战略不跑偏。
不走样的执行力：这就非常考验企业对战略定位的坚守力，对战略目标的纠偏力，以及对“做什么”“为什么做”的信任力。
不推诿的组织协同力：考验的是企业机制、流程、文化，团队不仅要有绑定任务成功的激励机制，追溯任务失败的连坐机制，以及打造组织协同的流程模式。
想要打胜战，离不开各部门之间的协同配合，做好配套激励、资源配置和部门分工，才能最大化调动生产力。
这也非常考验企业CEO的能力，一个好的CEO也需要具备三个核心操盘能力：
① 融合内外思维的高手，CEO是操盘手，如何找外部思维，协助企业来补足短板，这是CEO要做的最重要的一件事。
② 加速战略落地的推手，企业战略落地过程中，CEO有没有加速战略落地的方案和策略，或者能不能找到办法，也非常关键。
③ 整合内外资源的抓手，没有资源能创造资源，没有条件能创造条件，这就是CEO的资源整合能力。
所以，CEO在这三方面的能力，实际上也是影响企业战略落地一个特别关键的因素。
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