投资者眼里，星巴克是好股票；员工心中，星巴克是好雇主；企业家则认为，舒尔茨是CEO的典范。
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来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）
编辑丨沃特敦
舒尔茨和马斯克有什么共同点？
答案：虽然二位不是星巴克和特斯拉的创始人，但他们是真正的缔造者。他们通过外部投资获得了控制权，并最终打造出一家颠覆行业的全球性企业。
2002年，陷入困境的特斯拉公司找到马斯克拉投资，后者以650万美元成为最大股东和董事长。2010年特斯拉在纳斯达克IPO。
霍华德·舒尔茨曾在西雅图的星巴克打过工，因与老板理念不合离职。1987年，同样是困境中的星巴克寻求出售，舒尔茨在比尔·盖茨父亲的支持下买了下老东家。1992年，星巴克登陆纳斯达克。（详见：瑞幸重生，背后资本已成实控人，重演星巴克故事）
星巴克后面的故事相信大家都耳熟能详。在投资者眼里，星巴克是一支好股票。92年公司市值2.5亿美元，现在是1,200亿美元；对员工来说，星巴克是一个好雇主。公司会为员工（包括中国员工）父母提供健康保险；而在企业家眼里，舒尔茨是CEO的典范，几度力挽狂澜。舒尔茨来中国开新店，不喝咖啡的马云会去站台，还用英文说When Shultz asks, I come（意思是有请必到）。
近日，舒尔茨再次到访中国，与北京大学光华管理学院院长刘俏有一场长时间的对谈。舒尔茨提到了星巴克的计划、与本土品牌的关系、领导力的培育、几次回归的背后，以及给中国创业者的建议。
以下对谈内容经创业邦编辑整理。篇幅考虑，有适度压缩：
刘俏：如今咖啡已经成为中国人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，当星巴克在中国开第一家门店时，中国还从未有过喝咖啡的习惯。我很好奇，是什么驱动您决定把咖啡带到中国？如何把咖啡推广给喝茶的中国人？而且，在当时，咖啡可是很贵的。
舒尔茨：贵吗？（大笑）我一直认为，星巴克是可以负担的起的轻奢品。但如您所知，事实上，我们在世界各地有很多市场，咖啡以及咖啡饮品并不是当地文化与习俗的一部分。中国当然也是其中之一。但我们一直觉得，星巴克的文化、价值观和原则会被中国顾客接纳。我们当然要告诉我们的消费者，什么是咖啡，咖啡的名字，这个过程需要很多耐心。然而，我们曾经几乎十年没有盈利。
华尔街给了我们很多压力。许多人都说咖啡在中国行不通，建议我们放弃。但我们很坚韧，坚信我们可以取得突破。我们在世界各地，都被认为是一家营销做得很成功的公司。但我们在传统营销和广告上的花费极为有限。我们更愿意把资金投入到创造人与人的联结上，来赢得伙伴对我们的信任，在中国也是如此。
刘俏：咖啡行业出现了很多品牌。许多本土品牌、小规模的连锁品牌。请告诉我们，为什么顾客要选择星巴克？
舒尔茨：首先，中国咖啡市场规模非常大。即便我们已经取得了一些成功，中国市场的体量和潜在机会依然庞大。我相信，有朝一日，星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场，我们在中国的门店数量会超过10,000家。
我是这样看待竞争的，竞争为我们带来顾客的尝试与知名度，为我们持续建立市场。我相信，顾客在星巴克和在其他品牌那里获得的体验，有着巨大的区别。我们不会花很多的时间关注竞争对手在做什么，因为命运就把控在自己手中。我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？怎样让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这一切都与竞争无关，只与我们自己有关。
刘俏：有些人认为中国大街上的咖啡馆太多了。我想人们可能对于咖啡品牌并不那么忠诚，忠诚度会迁移。您还会对中国市场乐观吗？星巴克在中国接下来会采取怎样的策略呢？会不会做出一些变化？
舒尔茨：星巴克中国的战略和我们在其他地方没有太多不同。我们并不想单纯地追求市场份额，或成为一家大公司，我们想要的是为我们的伙伴创造机会，打造一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖、被珍视的公司。我们要回馈所服务的社区。
作为当今商业世界的领导者，顺风时，做领导很容易，但面对挑战时，领导者也非常不容易。没有教科书会教你怎么管理疫情中出现的危机。我们唯一试着使用的教科书，就是星巴克的价值观，以及我们可以做些什么来让伙伴们感到骄傲。我认为，这就是我们在世界各地取得成功的原因。
人们会感受到，在过去50年来，星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡。我们一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任，另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。当他们晚上回到家，与父母、家人团聚时，他们能感到骄傲，因为他们为一家自己自豪且信赖的公司工作。
现在，我要说的是，我们不是一家完美的公司。一路上我们都会犯错，但我们希望尽量让我们的商业良知前行。
刘俏：您曾多次谈到了谦逊这个词，也谈到您的出身，您童年在布鲁克林成长的经历。您的童年对您产生了怎样的影响？又是如何影响了星巴克文化与价值观的形成？
舒尔茨：当然。我是在纽约的公租房里长大的，我的原生家庭非常贫困，我的父亲很艰辛。作为一个穷孩子，我带着脆弱与不安全感留下的伤疤长大，正是它们塑造了我的整个人生。我从未想象过，有朝一日会创建一家星巴克这样规模的公司。
但是，童年给我留下的烙印，在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观。在某种意义上，我想打造一家公司，我父亲从未有机会为这样的公司工作。正如星巴克多年来所取得的成功一样，在50多年的历史中，我们也犯过很多次错误。在某些时刻你会非常渴望取得成功。当你获得成功时，一个最糟糕情况就是你开始觉得成功是理所当然的。因此，第一堂课是——成功绝非理所当然。成功必须通过努力，并且是每天的努力赢得。成长和成功会产生自负。如果你开始觉得这一切都是你应得的，成长和成功就变得非常具有诱惑性。
因此，保持平衡非常重要。牢牢记住作为初创企业家的日子，每天充满热忱，为成功而奋斗，不断提醒自己创立公司所付出的努力、严谨和纪律，无论你是处于早期阶段、中期阶段还是成功阶段，保持谦逊，并将其融入公司的文化和价值观中。
现在的星巴克没有任何排他性技术。任何人都可以开咖啡店。我们的竞争优势是什么？我们采购和烘焙世界上最优质的咖啡。我们所做的一切就在杯子里。但星巴克拥有的竞争优势是企业文化，即公司的行为。我们如何以尊重和尊严相待，我们如何尝试以同样的方式对待顾客。文化和价值观就是秘诀。
星巴克品牌的资产不是从外部建立的。它从内部，把公司文化建设成为品牌。现在，在450,000人和85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战，因此，我们努力确保铭记这种文化，持续观察审视，使得我们不会在开展业务活动的时候出现“理所当然”的想法。
刘俏：您一直认为文化和价值观是重中之重，您是现在才有这样的想法？还是很早就有？比如1987年？
舒尔茨：首先，我必须告诉你，我创业的时候没有钱。所以我不得不从投资人那里筹集资金。然而，有242个投资人和机构拒绝了我。那是一段可怕的时光。我该如何筹集资金？每个人都在说不。当时我太太怀了我们第一个孩子，我筹不到钱，没有工资，她父亲对我说，“我很尊重你想做的事情，但这不是工作，这是爱好。你需要找一份工作”。我哭了，我很尴尬。回家后，我跟太太说，我们放弃创业吧！我会去找一份工作。故事本可以就此结束。我妻子告诉我，她父亲无权这样说，我们会想办法解决的。
幸运的是，我们筹到了钱。星巴克最初的商业计划是开设100家门店。由于无法筹集到资金，我将商业计划改为75家。因为没有足够的钱重印招股书，我用涂改液把100擦掉，然后写上了75。所以，当时的我并不知道我们会成功。这是运气，加上非常努力的工作和牺牲，以及令人难以置信的热情。我想用一个你在教科书找不到的词，那就是爱。对一个想法的热爱，对建立伟大公司的热情，对伙伴的关怀，以及试图将爱、快乐和善良融入到商业模式中。
咖啡将人们聚集在一起，营造了社区以及人文联结。我常被问到，在中国、美国、日本、法国、西班牙等地方做生意有什么区别？
我的答案是：人们的相似之处多于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要，我们的相似之处多于不同之处。我们渴求同样的东西：我们想让父母感到骄傲、想给世界带来欢乐、想帮助社区。因此，我们必须记住，在这个世界上，我们的相似之处多于不同之处；人文联结、善意和爱。
刘俏：您曾经离开星巴克又回来了。能告诉我们一些细节吗？因为您觉得公司面临挑战，或者您觉得价值观和文化在某种程度上有所偏离，想要纠正？
舒尔茨：我从来没有提前计划过回来。但是，除了家人，星巴克已经融入了我的血液，我是如此热爱这家公司。星巴克并不完美。我们曾迷失方向。每当我觉得星巴克的道路偏离了方向，我们忽视了最重要的东西，失去了脆弱的平衡，我就需要回来提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。这是我最后一次回来。到今年7月我就70岁了。这是年轻人的游戏。我认为我们今天处在一个很好的位置，我不需要再回来了。因为我的家人会不高兴呢。
我被问过很多次，成为一名伟大的领导者需要什么？
有一位已经去世的伟大商业作家沃伦·本尼斯。他写了关于领导力的著作。他指出了非常重要的一点，领导者不是天生的，是后天培养的。在座的每一个人，无论你来自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么样，每个人都有能力成为一名优秀、伟大的领导者。我认为卓越的领导者有三个特征。
第一是智力。我们不能仅仅参考教科书就成为一个伟大的领导者，你需要生活经验。虽然智力是条件之一，但它是三个条件中最不重要的一个。
第二是情商及情感亲密度。拥有良好的人际关系和沟通能力，能使领导者和管理者富有同情心和同理心，对你周围的人保持敏感的能力。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三点中，好奇心是关键。
你的世界观应该更广博，而不是只盯着眼前。你必须在好奇心上挑战自己。让自己处于非舒适区，与不同的人在一起，拥抱多样性，融入世界——不是“我住在西雅图”，不是以西雅图为中心，不是以美国为中心，我们生活在一个全球化的社会中。所以要尽可能好奇，为世界着想。好奇心、情商和智力。如果你拥有这三点，我就会认为你已经奠定了基础，可以去成为一个好领导、一位好的经理人和一个更全面的人。
刘俏：几十年来，您几乎有着完美的成功记录。您在中国开第一家星巴克的时候，在座的许多人还没有出生。我想问，您是如何跟上这一代年轻人的步伐、跟上新技术趋势的？
舒尔茨：我不是一个以数据为中心的人。我们的事业不在办公室。我们有门店，我们的关注必须在市场里、在门店里，在大街上。我想对消费者趋势有足够的理解和敏感，这些趋势不仅与星巴克咖啡有关，而是与顾客和消费者正在做的事情有关。因此，我花时间考察其他的零售商，了解他们在在做什么。我想对中国年轻顾客的趋势保持一定程度的了解和敏感，了解正在发生什么。因此，我一直在与当地的团队沟通，他们告诉我们这里在发生什么，星巴克需要做什么。我们必须尽可能灵活。
作为一家公司，我们面临的挑战之一是，我们不能使规模成为我们的劣势。尽管我们在世界各地有36,000家门店，但我们仍然要聚焦于一家店、一位顾客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。这就是为什么我尽可能多地在门店里试图了解正在发生的事情，并确保门店做了正确的事情，并去肯定他们。但我不会在看到门店做错的时候惩罚他们。我不是要制造任何恐慌。
刘俏：您说到了关于文化和价值观，强调了勤奋，耐心、好奇和人文精神。鉴于Z时代出生的年轻人，逐渐成为你主要的伙伴和顾客，这些关键词是不是需要进行调整呢？因为他们可能拥有不同的想法。
舒尔茨：首先，我不记得我们有针对某个年龄段的顾客专门创造一款产品或者一个品类。非常幸运的是，我们的顾客几乎涵盖了从年轻到年长的所有人群，而且年复一年，我们顾客群的画像也变得越来越年轻。我们对此保持敏锐，并确保我们能与年轻人产生共鸣。
我还想说，在谈到我们的责任时，我并没有强调收益。当然，我们必须对财务表现保持敏锐，但我们的想法是，我们能否通过人文的视角来获得卓越的绩效？这一点很重要。作为一家上市公司，我们确实获得了成功。但是，在我参加的所有星巴克会议中，没有任何一个会议的主题是“如何能够通过某项举措来赚更多的钱”，我们所做的事情，最终的结果往往会驱动利润，但我们的事业并不仅仅是为了赚钱。
我们希望通过我们的事业，为伙伴创造机会，为顾客创造美好的环境，并回馈社区。因此，我们希望获得与业务规模相匹配的利润。作为一家上市公司，我们也认识到，我们要对股东负责任。有好几次，股东会抱怨我们是不是做的太多了。举个例子，几年前，我们的中国CEO来找我说，我们是美国第一家为伙伴提供健康保险的公司，我也想为我们的中国伙伴做些事情。她的想法是，为我们中国伙伴的父母提供重疾保险。
据我所知，星巴克以前从来没有这样做过。但是Belinda找到了保险公司的合作伙伴。我们在星巴克和保险公司之间建立了合作关系，为伙伴的父母提供健康保险，并获得了政府的认可，这是以前从未有过的。
因此，我们不仅是在顾客端，也同时在伙伴端积累品牌资产。因此，不断确保我们为顾客和伙伴做正确的事情，才能推动品牌在世界各地赢得信任。与一个地方有相关性的举措，可能在其他地方就没有相关性。对在世界不同地方的顾客和伙伴，我们必须找到与他们的相关性。
刘俏：你对在座的同学有什么建议？你已经提到了IQ、CQ、EQ，还有哪些建议？
舒尔茨：我想问问有多少人想要自己创业的？当我从学校毕业时，我加入了美国的施乐公司工作。当时，这是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施乐工作后，我觉得我真正了解了公司的组织架构设计、公司如何运作、公司的责任、绩效管理和评估，以及所有我认为从学校毕业后不知道的事情。顺便说一句，我没有商科学位，所以我对这些知识一无所知。所以毕业后我选择在一家公司工作。
三年后，我觉得那里不适合我了。我自己也有一个创业梦。但我提到这一点的原因是，对大多数想创业的人而言，在一家价值观相同的公司工作几年，这个经历将会让你受益。你能了解公司实际运作方式的内部视角和经验，然后运用到你的创业梦想中去。
另外，如果你要创业，你的赛道必须让你发自内心的热爱，并几乎愿意为之付出一切，因为获得成功真的非常难。而且当前这个时间点去创业，比我当年创业的时候更难。因此，你必须找到你非常热爱的产品或赛道。然后，你必须和那些更聪明、更有经验、有共同价值观的人合作，并培养一个小团队来和你共同努力。
而且，你的第一次尝试往往不会成功。也许你们中的一些人足够聪明和幸运可以第一次就取得成功。但问题是，在第一次尝试没有成功后，你打算怎么办？成功与失败的区别往往取决于意志、毅力、干劲、严谨，以及百折不挠、不断尝试的热情。不要放弃！很多时候，我遇到过太多的障碍，困难程度大到我甚至无法告诉你。但信不信由你，运气确实发挥了作用。不过，什么是幸运？幸运往往是在精心准备后才不期而至。
刘俏：您刚才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您说这将是您最后一次回到星巴克，以后您会做一些不一样的事，您会做些什么不同的尝试呢？
舒尔茨：25年前开始，美国出现了一些无家可归的人，他们只能睡在大街上。今天，这个问题变得更加严重了，很多无家可归者是像你们这么大的孩子。25年前，我的太太开始在西雅图帮助这些无家可归的孩子们，现在25年过去了，我们在舒尔茨家族基金会建立了一个专业团队，专门来帮助这些无家可归者，这是我将要投身的慈善工作。
令人遗憾的是，还有许多社会问题需要解决，我们以自己的方式竭尽全力去做到最好。作为一家公司，星巴克也将尽一切努力回馈社区。或者说，作为一家公司，许多公司像我们一样做了很多好事。但一家公司回馈社会的责任并不是在新闻稿中偶尔出现一次。企业的社会责任需要整合并渗透到公司的商业模式中。另外，无论在哪个行业，人们都希望为一家价值观契合的公司工作。他们想为一家让他们感到自豪的公司工作。因此，至关重要的是，我们不仅在为顾客服务，也是在为自己的伙伴服务，并且在持续地努力回馈社区。（我们这样做）不是因为一篇新闻稿或一个报纸标题，而是因为这样做是正确的。
遗憾的是，当今世界需要公司和企业做得更多。我们真正应该问的问题是，在当今的美国，除了盈利之外，企业的角色和责任究竟是什么。
观众提问：您刚才提到了经营一家公司，狂妄自大是非常危险的。我也听到您出生寒门。您如何在走向成功的过程中留意自负，保持谦逊的心态？您会退后一步，审视你的成功吗？
舒尔茨：这是非常重要的问题。当你在个人生活或商业领域取得一定成功的时候，会觉得自己是超人。但没有谁是超人，只不过我们非常幸运而已。你要始终记住，能取得当前的成绩，源自你的谦逊和你的努力。
我也有脆弱的时候。我刚才没有讲到脆弱，这在我看来是成为一个领导者非常关键的特质。当你在生活中取得成功的时候，人们会想当然地认为你比别人聪明、你比别人强，但事实是，每个人都有不安全感。当然每一个人也都有一定程度的自豪感。问题在于，自豪感和不安全感两者需要平衡。当我们成功时，我们展现在别人面前的是成功的样子，但在我们的内心深处，我们仍然有紧张、焦虑和恐惧。这是实实在在的。
因此，你身边需要有一些人，在他们面前，你可以展现自己真实的样子。在你成功的时候，人们会想当然地认为你比别人强，这会让你穿上盔甲。但你需要脱掉盔甲，展现真实的自己。
你想成为一个真实、真诚的人，你就不能让自负挡道。展现你的真诚、以及有时候的脆弱、不安和恐惧，因为没有任何一个人是战无不胜的。这些是人的特质，而当你展示脆弱的时候，你会拉近与别人的距离。我刚才说的这些，你可能会很惊讶，但这是真的。
观众提问：您认为如何通过价值观的共享，让顾客特别是Z时代年轻顾客对品牌产生归属感？
舒尔茨：这是很值得探讨的问题。人们都希望成为更宏大叙事的一部分。这说起来很容易理解，人们希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。归属感关乎使命感，体验经历和探索。在这一过程中，每个人能得到认可和奖励，舞台需要与每个人分享。有句老话，团队中没有我。（英文字母Team当中没有字母I）。要建立团队，你就要理解成为团队的一份子意味着什么。在“后疫情时代”，人们还没有全部回到工作岗位。
因此，公司有责任吸引人们回到公司，因此，我们需要展现价值导向，对员工进行认可和奖励。人们工作不仅仅是为了赚钱，他们之所以回来是源于情感、心理的收获，以及成为更宏大事业中的一份子。
另一方面，如今科学技术和社交媒体飞速发展，为我们，特别是年轻人带来了更多的孤独、压抑和焦虑。所以，如果你能创造一个环境，拥有情感联结、家的归属感，能带来一定的信任和信心，创造同理心和关爱，我认为你会开始觉得你正在做的事情充满价值，远远超出了盈利的目的。盈利是企业的责任，但它不是企业存在的理由。
观众提问：您今天多次提到“人”这个词，我记得您曾经说过，我们不是一家卖咖啡的公司，而是通过咖啡从事创造与人联结的事业。在服务行业做人事管理的秘诀是什么？
舒尔茨：星巴克的门店经理管理15-30名年轻人，我们支持中心办公室的经理管理大约十个人。如果这些经理不知道他们团队中的伙伴的个人故事、家庭情况、家庭成员的名字，他们就会面临挑战。
每个人早上来上班，前一天晚上或周末可能发生了不愉快的事情，这很可能会产生一些问题，比如焦虑，而这位伙伴会带着情绪和故事继续工作。这时候，经理就需要具备对这位伙伴的状况有更敏感的观察和深入的理解，这已经超越工作层面的表现和责任。这样的理解与关怀，会让这位伙伴的工作更有效率，更自信，对正在发生的事情更敏感。因此，要从事人的生意，您必须了解人。
另一方面，食品服务业的人员流动非常大，涉及了招聘、培训、人员流失的成本，对顾客服务的影响。所以了解伙伴，了解他们的故事，与他们建立人际关系是非常重要的，而不是建立等级制度，将员工分成领导和下属。
观众提问：谈到归属感，当小公司在面对大公司时，比如一些本土咖啡店在面对星巴克这样的公司时，你觉得这会伤害他们在社区当中的归属感吗？
舒尔茨：我们会经常会因为我们的规模被诟病，觉得我们不够特别、独一无二。因此，对于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他们有着自己的一方天地。我们推动了咖啡产业在全球的落地开花，这让本土咖啡店也更容易成功。
星巴克所做的、我们给咖啡产业带来的价值，其核心是人。我们采购、烘焙全球优质的咖啡豆，提供优质的顾客服务，打造精心设计的门店。我们的业务不是为了本土咖啡店没有经营空间，而是为了满足我们的顾客需求。咖啡市场容量非常大，顾客拥有选择权。今天，我们的顾客比以往任何时候都多。这意味着大家对品牌的信任，以及我们与顾客建立的情感联结。
观众提问：你如何处理与投资者和华尔街的关系？你会挑选你的投资人吗？会说服他们来认可你的理念吗？还是说，情况是相反的？
舒尔茨：作为一家上市公司，我们需要承担对股东的责任。我们不能够选择谁是我们的股东。我们未上市之前，我们曾挑选我们的股东。1992年，我们的公司市值是2.5亿美元，现在是1,200亿的市值，我们为投资者创造了巨大的价值。
早期的投资人会觉得我们给伙伴提供医疗保险、分发股票、提供免费的大学教育，以及给星巴克中国伙伴以及伙伴父母提供保险，是对股东利益的稀释。因此，星巴克管理层必须创造股东价值以此换得股东对我们的决策的认可。
我认为我们在说服华尔街方面做得很好，利润是一种文化行为的体现，这种文化行为，需要在利润与商业良知/商业道德之间保持平衡。由于我们的业绩，一直以来到今天都表现良好，所以股东们都接受了我们的理念。
股东总是想要更多的收益。作为一家上市公司，不能只满足华尔街。你需要对伙伴、顾客负责。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我们的伙伴，依次是顾客和股东。股东在底部并不代表他们是最不重要的。事实上，我知道我们必须通过履行对伙伴的责任，让伙伴成功，从而使顾客和股东受益。我们必须创造价值，不仅为股东，也要为顾客和伙伴创造价值。那些多年来用股票价格彰显成功的公司，已经失败了。如果他们还没有失败，他们也将会失败，因为这不是建立伟大持久公司的方式。
更多关于舒尔茨的商业智慧，参见《星巴克CEO舒尔茨教给我们的12条商业经验》。
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