全球看点：张勇重新赋予阿里创业欲望

这是张勇“敏捷组织”思想的一以贯之，同样是2021年“多元化治理”调整后，业务负责人权限的再次升维。

编者按：本文来自微信公众号陆玖商业评论（ID：liujiucaijing69），作者：桥杉，创业邦经授权转载

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‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍做出24年来最重要的组织架构调整需要多久？组织变革最为迅捷的阿里巴巴再次刷新了这个记录。

3月28日晚，阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）发布全员信，宣布设立“1+6+N”的组织架构，各个业务集团将实行董事会领导下的CEO负责制。此时，马云“官宣”回国不足两天，距离阿里巴巴上一次年度架构调整甚至不足三个月。

全员信内容显示，在最新调整之后，除了满足上市公司的合规要求，集团的中后台职能将全面“做轻、做薄”，原有的中枢大脑将化整为零，进入到对应的业务集团与业务公司。

这样做的好处，是让原来在集团庇护下的各个业务，独自面临来自市场的考验——这是张勇“敏捷组织”思想的一以贯之，同样是2021年“多元化治理”调整后，业务负责人权限的再次升维。

在张勇的设想中，他希望阿里巴巴未来能够长出来若干个上市公司，若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，又出来更多的几家上市公司。这样阿里巴巴的业务才是真正在走向繁荣。

如今各大业务集团的独立姿态，显然也只是起点。

拥抱市场，找回梦想

张勇接棒CEO的前一年，阿里正逢二次上市，当时，这是纽交所史上最大的一次IPO。上市之后，必然面临难以对员工持续有效激励的问题，这是全球大公司的普遍痛点，也是“大公司病”的重要原因之一。

马斯洛曾在《人类激励理论》中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业现阶段的激励机制，如期权奖励、奖金等偏向于工作结束之后的利益分享，是对过去价值成果的一个再定价过程。而对未来价值成果的估价，就相对较难。

这一问题从一线员工到业务1号位，不同程度存在。尤其是业务1号位，他们的主要工作之一，是为业务争取更多的资源分配。在互联网行业整体增速放缓的背景下，资源分配的效果难以保证，1号位对员工进行有效激励的难度也越来越大，员工的心态也会趋于保守。

但在某个业务集团独立面对市场之后，就像张勇所说，员工会明白要“自己而战，为自己所奋斗的事业而战。”一号位的个人部分持股也成为了可能，从原本的职业经理人变为业务集团的股东。业务独立融资或独立上市的前景，会成为最有效的激励之一。

重新唤醒中层心中的梦想，或许是张勇让各个业务独立面对资本市场的核心原因之一。

阿里的明牌：架构即意图

根据内部信中的规划，曾经归于阿里集团各个业务线将会各自成立集团公司，在不远的未来，也将成为一级市场上获取融资并最终上市的招牌：

◆云智能集团，主要业务包括阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院，营收占比 8%，由张勇本人兼任CEO；

◆淘宝天猫商业集团，涵盖国内电商业务（淘宝、天猫、阿里巴巴）、B2C零售、淘菜菜、淘特与国内业务，营收占比69%，由戴珊（苏荃）任CEO；

◆本地生活集团，包括高德、饿了么，营收占比5%。由俞永福担任CEO；

◆国际数字商业集团，包括东南亚的电商平台Lazada、跨境电商速卖通、国际贸易（ICBU）等等，营收占比8%，蒋凡任CEO；

◆菜鸟集团，继续由万霖担任CEO；

◆大文娱集团，包括阿里影业、优酷、夸克以及在线游戏业务，樊路远（木华黎）担任CEO。

从事业部到集团，一方面是从财务到业务数据的分开核算，这一动作早在2021年末的组织架构调整中已经完成，另一方面，业务总裁已经在某种程度上承担小CEO的职能，如今对应的董事会设立，只是将其从事业群层面升级至控股公司的大势所趋：

譬如在当时的调整中，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡已经分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。只是曾经的云与科技板块，如今的云智能集团CEO，由张勇本人兼任——另外需要指出的是，云智能板块下的阿里云智能和钉钉，是阿里去年重申的“消费、云计算、全球化”三驾马车之一。

以云智能业务为例，此前针对阿里云的全员信中，张勇就提及要兼顾技术的先进性与经营管理上的先进性。集团一号位担任CEO所释放的信号，则是阿里云在集团内部的高优先级战略地位，再次以公开信的形式予以强调。

据IDC中国，截至2022年H1，阿里云作为国内最大的iaas+paas厂商，在中国公有云市场占比为33.5%，超过三分之一。财报数据同样显示，阿里云2022财年营收达1001.8亿元，付费客户数量超过400万。这也是中国首个年营收破千亿、持续盈利的云服务商。

但在持续增长的营收之下，阿里云同样面临来自产业互联网的挑战。此前，阿里云的客户主要以成千上万的中小商家为主。但当云服务的主战场转移至结转周期长，定制化需求高的政企客户，以往标准化产品，大规模复制推广的模式开始改变。

在此基础上，拥有多年政企服务经验的蔡英华空降阿里云，并为其按照分销伙伴、集成伙伴、咨询伙伴、解决方案ISV伙伴、产品ISV伙伴等能力标签，成立了相对应的生态团队，来专项服务合作伙伴。

换句话说，在阿里云高歌猛进的时代，是中小客户去适配阿里云，到了政企客户为主的定制化需求时代，则是阿里云来适配客户。这一切的改变，无一不是从人组成的组织架构开始。

变化的“猛药”，治好大公司病

即便如阿里这般规模的组织调整，放在世界范围内的大公司，其实都不算罕见。唯一的共同点是，当公司走到发展的“功名十字路”，通过关键先生的“四两拨千斤”，往往能焕发组织活力的第二春。

1996年，当乔布斯重回苹果的权力山巅，他接手的，是只够两个月的现金流，以及无数冗余产品线组成的膏肓之体。在不久后的一场产品战略会议上，乔布斯只用一横一竖的两列方形四格表，以及“消费级、战略级、台式机、便携机”的排列组合，重构了苹果业已混乱的产品体系。在四格战略的引领下，苹果的工程师们相继做出了引领世界科技潮流的伟大产品。

另一方面，乔布斯也在供应链上做了减法——他关闭美国工厂，将制造业务转移到海外，降低管理成本和提高资金运转效率。建立官网，开辟网络直销渠道，将经销商删减至只剩一个全国性经销商，苹果的库存风险与现金流水平同样因此得到大幅改善。

在2015年接任阿里CEO之后，张勇同样摒弃了基于事业群的树状架构调整，而是以“大中台、小前台”为锚点，将此前的7大事业群拆分为25个事业分部，用更集中的中台能力对各个前端业务予以技术支持。

应该说，在事业部发展初期，这样的组织架构有利于细分业务的迅速成长。同样的中台能力，孵化了淘宝直播、天猫精灵等一系列创新业务，多元化的布局同样铸就了用户超10亿，GMV超8万亿的巨大生态体。这在传统行业不可能发生的增长奇迹，就有阿里统一大中台的功劳。

一旦这些业务进入稳定发展的成熟期，原有的中台能力早已潜移默化根植于各个事业群，曾经业务增长的“放大器”,可能反而会对业务增长造成掣肘。著名的丰田生产鼻祖大野耐一，就把“彻底杜绝一切浪费”作为指导思想。在此之上，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。

当公司的规模逐渐扩大，利润一方面来自与创新业务带来的高附加值，另一方面，则来自于将流程冗余环节逐步“做减法”。人员财务乃至市场的分隔，将让独立姿态的“小公司”独自面对大环境的洗礼，集团“大锅饭”在行业性降本增效的浪潮下，已然成为历史。

而在业务公司董事会领导的CEO负责制下，经营问题一旦出现，也不再是集团层面的问题，解决方案同样会具体到“小公司”，权责划分将更为清晰。