“只要给玉子屋打去电话，就不担心会吃不到午餐”。

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编者按：本文来自微信公众号深氪新消费（ID：xinshangye2016），作者：Gawaine，创业邦经授权发布。

因为大环境下的外卖挣不到什么钱，古茗、书亦、茶百道等多家茶饮品牌，前几日联合取消了外卖平台的满减折扣。

越来越无利可让，几乎是现下整个餐饮业的缩影。

平台不可能减少抽成，消费者不接受成本转嫁。标准化 不好做、配送抽成高、客流减小损耗变大……

都是商家们难以被理解的苦楚。

如何在行业的竞争甚至不佳的环境中，持续保持较高的收益，商业模式的塑造尤为重要。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企业“玉子屋”便凭借其独特至简的商业模式，很好地解决了作为外卖商家的几大难题，每天能卖出13万份外卖，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币）。

玉子屋能脱颖而出的理由，值得我们学习借鉴。

01每天只卖一个单品的策略

虽有如此大的销售规模，而这家企业却并不是一家互联网公司。创立50年，没融过一笔钱，外卖业务全是自营，不依靠任何三方平台，也不需要。因为玉子屋每天只做一个单品的外卖，一周的菜单只有五种，覆盖工作日的周一到周五。

创始人菅原勇一郎还是银行员工的时候，时常感到想在办公街区吃到便宜的午餐实在是太难了，由此产生了成立一家专门面向事业单位的外卖店的想法。

在当时的便当业普遍将“在工厂工作的蓝领”定为目标客户时，玉子屋将售卖人群圈定为“在日本桥和银座等地工作的白领”，且对比便利店450日元左右一份的便当，玉子屋430元包配送的价格在白领之中更受欢迎。

除了价格之外，玉子屋受欢迎的秘诀还在于它家的便当食材一直是业内最丰富的，以50%的成本率，高出业界同行10%~15%。而其之所以可以在保持低价的同时拉升餐品丰盛度，离不开单一菜单的策略优势。

极致的成本控制，首先来源于巨额的采购量。

一天卖出13万份相同的便当，玉子屋对于原材料的采购规模，比相同体量的非单一菜单的同行的高出至少数倍以上。只要最大限度地利用批量优势，在与供货商交涉的时候话语权就越大，原料的成本自然也就更低。

此外，玉子屋会回收便当盒反复使用，坚硬的树脂材料日常使用压根摔不坏。使得其对于损耗包材的成本几乎可以忽略不计，只需要负担清洁成本即可。

加之玉子屋也引进了大量的设备将便当的制作变得机械化，例如，1小时可以煮好15000份米饭的全自动煮饭系统、清洗回收的容器的全自动清洗系统等。

且玉子屋也从未将钱花在广告宣传上，自创业以来，玉子室从未打过广告，唯一的广告，就是玉子屋每天饭点时刻穿梭在办公街的配送车。

玉子屋的商业结构类似会员制，会员以所在职场为单位长期订购，每天至少订10份以上的餐即可。一个职场十个人订餐的决策成本并不高，但裂变却很快，玉子屋创立初期在推广便当时，其客户群体几乎每天都保持着50%以上的增长。职场里的一批同事都在吃着玉子屋的便当，就是最能触达消费者的广告。

玉子屋将前面几个步骤中省下来的钱，都投入到了便当的食材铺设上，所以能用比同行更少的钱，做出成本率更高的便当。

只顾着眼前竞争能胜出的公司，通常会将成本挤压后，用降价来获得顾客的青睐，或者更直接一点，将削减的成本全部变为自己的利益。这样的行为，是对成本的恶性压缩。玉子屋将节省的成本用到食材上，同等价位就不可能再有竞争对手，因为菜单越多，则必定成本损耗越多。

除了以上几点，玉子屋能够对于成本进行良性压缩还有一个重要原因，就是他们的便当废弃率非常低。与业界平均2%的比例相此，玉子屋的废弃率约为0.1%。之所以能达到这个数字，也是来自于其的单一菜单的优势。

02极低的高效配送

据统计，便利店的便当废弃率最高，如果遇上生意不佳的日子，能达到20%左右。这部分的损耗，自然最后都反映回了便当的价格上。

玉子屋能够实现超低废弃率的原因，存在于其便当的配送方式，和长年累积的预估订单数的技巧上。且前者的优势尤为显著，可以说玉子屋降低废弃率的核心就是其独特的配送方式。

玉子屋的顾客都是事业单位的正式员工，因此配送地址和路线在交通条件不出问题的情况下，基本都是固定不变的。所以压根不需要什么第三方配送，直接用送货车从工厂装货，然后将便当送到顾客所在的单位即可。

一般来说，常规的配送方式，是先按照负责区域来分散送货车，然后将每辆货车装上必要数量的商品进行配送。但是玉子屋很独特。

玉子屋的配送方式是这样的:负责离工厂较远地区的送货车，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，称为先发组(远距离组),然后在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后出发的后发组(中距离组)取得联络，与便当数不足(或有余)的区域的配送组汇合后进行补足。凭借送货员们齿轮般严密的合作，将便当的废弃率控制到了最低限度。

例如，距离大田区较远的新宿区负责人多装了一些便当， 于早上8点30分出发。在送货过程中确定了整体订单数后接到了本部打来的电话，按照电话中的指示将新宿地区剩余的便当送往涉谷等其他地区。如果涉谷地区有多余或不足的便当，就与最后出发的大田区负责人(近距离组)在中间点汇合后进行调整。

玉子屋的送货员约200人，分别乘坐约160辆送货车送货。另外，送货员分为3个区域共9组人，通常按组活动。玉子屋每天的业务流程大概是这样：

能够完成如此出色的合作，正是因为便当的种类单一。如果便当种类有很多种，就必须根据不同种类的便当的不足来进行补货调整。如此一来，就会多花去数倍功夫，配送也就无法顺利进行。单一便当的模式设计正是的玉子屋的运作关键。

03最有效的消费者互动

因为订餐系统都是当天下订单，所以每天配送的便当数都有变化。但玉子屋都能准确的预估订单数量。

回收便当盒的行为让玉子屋能做到对顾客的零距离触达与得到最真实的信息反馈，是其降低废弃损耗的一个重要环节。

玉子屋并没有专门负责销售的员工，都是由送货员进行各种经营活动。在上午送餐时和下午回收容器时，送货员每天都有两次与订餐负责人直接对话的机会。菅原会长曾说过，没有比每周能见十次顾客更有益的经营活动了。

“您认为便当的口味与份量如何？”“您希望能够增加什么菜品？”“您周围有比我们更好吃与便宜的选择吗？”“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。这是玉子屋工作人员回收便当盒时的都会问的四个问题。

记录完回答后，工作人员会将便当盒带回公司，再检查里面残留的东西并登记——哪些菜剩了多少，并在当天将信息反馈给总公司。这些信息既用于优化菜单，也用于预估次日的订单数量。这一操作流程也是玉子屋商业模式的优秀之处。

日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预估能力。采访当天，玉子屋根据上述信息对第二天的预测为6.31万份便当，而其第二天的销售量数据是63126份便当。其精确度将废弃率控制到了近乎可以忽略的地步。

而且，当一个客户长时间没有点餐时，玉子屋还会打去电话，真诚询问客户身体状况以及不点餐的原因。很多客户长期由某位玉子屋工作人员负责送餐，如果工作人员突然好几天看不到这位客户，也会打去电话询问对方的近况。

在进行这些互动时，可以听到顾客们最具体的赞扬与抱怨。送货员也会将这些声音记录下来，贴到总公司的指定场所公示。

不过，顾客的“声音”并非最中肯的大众意见。例如，有人说“某个菜真好吃”，但实际上很多人都剩下了；或者有人抱怨“某个菜真难吃”时，许多便当其实全吃光了，等等。

经营学中有个词叫做“声音大的少数派”。意思是重视倾听顾客的声音这个想法很正确，但是某一位顾客的声音并不一定能代表所有顾客的声音。如果是面向少数顾客的生意，那么逐一听取每个人的意见很重要。但是对于面向顾客数量庞大的生意，却并非如此。

例如，酒店餐厅之类的地方大都会设置一个意见箱，让顾客们可以传达自己的意见。这时就要特别注意类似上述留言，如果不是产品真的有问题的话，它们有可能便是声音大的少数派——特地跑去写意见的顾客，可能会是爱抱怨的人、很挑剔的人或因为某些偶然事件而大发雷霆的人。

接受顾客合理的意见并加以改善当然很重要，但是倾听所有顾客的声音是件极其困难的事。因为声音大的意见往往是最容易被听到的，如果只听到声音大的人的意见，可能会令判断失误。对大众商品而言，那些沉默顾客的满足度同样重要。

这方面，玉子屋就做得十分出色。大数据虽然可以精确把握销售情况，但并不能得知到顾客到底吃剩了什么。而玉子屋就可以通过检查便当盒来获取信息，能清楚得知顾客实际上都吃了些什么，从而了解那些沉默的顾客对便当是否满意。

这种真实有效、长期稳定的面对面互动反馈，是目前国内外卖O2O模式的大数据分析还无法达成的。

04超敏捷的供应链

预估再精确，也会遇上突发情况，例如天气预报不准，突如其来的雨天势必会有激增的订单。

为了应付突发情况所伴随的意外需求，玉子屋把中央厨房直接建在了供应商附近，并将距离控制在15分钟车程以内。

菅原会长在接受采访时，便谈到过一件玉子屋对于某个突发雨天的处理方式。

某个工作日，玉子屋的订单最高预测是6.7万盒，最低预测为5.8万盒，并将这两个数字报给了供应链合作商们。

前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测的数量向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次实时订单数据，并与共享给所有供应商。但凡出现任何需求缺口，供应商们都会按照订单情况，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单食品，而这过程又需要15分钟。

等到那日截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数达到了66880盒。而当最后一批配送车离开工厂开始配送时，最低预测与实际订单之间的差距就已被完全填补。

玉子屋规模经济下的供应链反应速度，使得其在各种条件下都能如鱼得水，消费者的信赖度自然水涨船高，“只要给玉子屋打去电话，就不担心会吃不到午餐”。

05写在最后

玉子屋成功的关键正是用环环相扣的整体协作放大了优势。每家公司都会在制造产品时思考最合适的制造方法；在销售时思考最合适的销售方式，在配送时选择最合适的配送方式。但大多数的时候都是进入了“权衡取舍”的状态，即这“这样做了就不能那样做”，顾此失彼。

比如因为入住了外卖平台获取客流但被抽成，而不得不提高售价，或者是配送条件有限而需要更高成本的包材从而又被损耗了利润等……

玉子屋并没有将这些环节分开思考，整合化的商业系统，才是玉子屋强大的原因。

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